一、生产资料产业价值链分析——以钢铁产业为例
在对产业价值分布以及价值转移规律分析的基础上，找到可以成为流通企业现在和将来盈利增长点的产业位置，是公司成为
产业核心企业的关键，同时也是公司赖以生存的基本条件。
1.钢铁产业价值分布（垂直一体化产业链）
从产业链的上游到下游，是一个创造价值的过程。从原料的开采、加工，到中间若干个生产环节，到最终产品的销售，产品的价值不断增加。因此，产业链构成了一条创造价值的链条。需要指出的是，产业链上的各个部分创造的价值是不同的。
就钢铁产业而言，其产业链经历了原料企业——钢铁加工企业（制造业）——配套服务企业（运输企业及销售代理商）——客户几个环节。而钢铁产业的价值链已逐步分解，在整个价值链上，各环节所创造的价值呈U型分布，制造环节处于价值链的低谷，而源头性资源、研发和销售渠道、服务处于U型的两个价值增值的高端。所以钢铁产业的战略环节（产业瓶颈）为源头资源和销售渠道。上控资源下建网络是掌控钢材产业核心能力，获取金属流通企业持续稳定赢利的关键。
2.钢铁产业价值转移
钢铁产业是一个受国家宏观调控影响很大的行业，经济的周期性变化同样也会影响钢铁市场的供求形势，从而使产业的价值分布发生转移。只有密切关注经济形势和市场形势的变化，并能根据变化掌握产业价值分布的转移规律，预测产业核心位置，并及时调整企业经营策略和模式，才能真正保持企业在产业中的话语权。所以在对现有产业进行价值分布分析的同时也必须对产业价值转移规律进行研究。
事实上，就目前来说，由于我国钢铁需求量的增加，导致钢铁生产能力的迅速扩张，但是产业上游的铁矿石资源掌握在国际三大巨头的手中，形成了垄断，铁矿石资源就成为钢铁产业的瓶颈。如果在世界上其他地方发现了新的铁矿石资源，并形成开采能力，铁矿石资源瓶颈状况就会缓解，钢铁产业的产业瓶颈就会向下转移，在需求旺盛的条件下，钢铁制造业就会成为新的瓶颈；而当钢铁的需求量迅速降低，产业就会进一步下移到客户终端。
从上述分析中我们可以看出，钢铁行业的产业价值分布一方面存在向上游源头资源和下游销售终端集中的倾向；另一方面，产业价值分布的转移受国家宏观调控的影响，在不同的时期行业瓶颈会不断地变化，但在总量商品供过于求的市场形势下，下游销售终端会长期构成行业的瓶颈。
价值分布和价值链移动的规律同样适合于其他的生产资料产业。
二、大型国有生产资料流通企业竞争优势以及现有商务模式的优缺点分析
1.大型国有生产资料流通企业竞争优势分析
大型国有生产资料流通企业的竞争优势来源于大型国有生产资料流通企业经过多年的经营自身积累的行业和产业优势。具体表现在以下几方面：
第一，基础优势。首先，原有的行业垄断背景造就了公司的资源优势和渠道优势，为公司的发展提供了良好的基础；其次，长期以来企业在经营的过程中，形成了良好的客户关系和分销网络。最后，公司有一批能经营、会管理、善于沟通的业务员队伍，同时公司经过几年的积累已经有相对雄厚的资金、资产和资源。事实上，对于大部分国有物资企业来说，经过十几年大浪淘沙，能生存下来的已经成为区域内乃至全国流通行业的顶尖企业，具备了一定的市场竞争能力。
第二，平台优势。针对我国流通领域流通企业规模小、组织化程度低、现代化水平不高等特点，为了提高流通企业的国际竞争力，国务院选择了20家大型流通企业进行重点培育，并在政策上给予了极大的支持，从而为大型国有生产资料流通企业的发展提供了良好的平台优势。
第三，大型国有生产资料流通企业现有行业优势。大型国有生产资料流通企业经过几十年的经营已形成了强大的品牌优势、资金优势；建立起来了信用优势、渠道优势、规模优势以及人才优势；同时大型生产资料流通企业还有一整套有效的激励制度。
2.大型国有生产资料流通企业现有商务模式分析
从商务模式来分析，大型国有生产资料流通企业目前主要采用以专业市场中的席位为窗口，批发业务为主业，批零差价为主要盈利点的传统商务模式，除此之外，还有一小部分代理业务以及简单的加工配送业务。该模式的优点是业务比较简单，业务反映能力较快，公司可以借助于原来建立的供应商渠道、资金优势以及国有企业的信誉优势保持一定的市场分额。由于在这种模式下，公司的渠道控制机制比较简单，供销一体化的业务流程使公司的资源掌控在单个个人的手中，分购分销的业务模式使公司实现资源优化的功能。
但是由于市场准入门槛比较低，随着市场竞争的日趋激烈以及市场上下游的不断挤压，大型生产资料流通中间商压缩的趋势使分销渠道多元化趋势日趋明显。原有商务模式的局限性已经显现，事实上，大型国有生产资料流通企业市场占有率有下降的趋势。统计资料显示，某省物产金属公司的钢材省内市场占有率从2001年的38.17%下降到了2004年的15.03%；同时，业务骨干的流失也对公司的经营造成了极大的影响。为此，如何进行流通方式和业态的创新。探求新的商务模式，实现传统流通向现代流通转变，直接关系到公司的核心竞争力问题。
三、以大型生产资料为主业的大型国有生产资料流通企业现代商务模式研究
对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的微笑曲线。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。一般而言，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。所以，对于以组织大型生产资料流通业务为主业的大型国有生产资料流通企业来说，如果能在产业价值链的两头占据有利位置，显然可以在整个产业中得到关键控制点，从而提升了企业的核心竞争力，达到持续赢利的目的。所以对于以大型生产资料为主业的大型国有生产资料流通企业来说，其商务模式应该是：“以服务增值为核心盈利点，构建强大的分销网络反控供应商为手段，源头资源战略性控制为保证，贸工一体化为途径”的供应链管理模式。
1.公司的市场定位
在中间商被不断挤压的生产资料流通市场，准确的市场定位可以帮助企业占据行业层面的制高点。结合生产资料产业和物资流通区域性的供应特点以及大型国有生产资料流通企业现有的优势，本文认为大型生产资料流通企业的市场定位应该是：
(1)区域内中小企业原材料供应的后方保障
国内厂家自建营销网络与渠道扁平化使大型生产资料流通企业的生存空间受到了极大的威胁。但是，由于厂家自建销售网络会面临许多很现实的问题：网络管理不畅、管理成本高、人均效率递减、物流能力不够、回款压力、库存风险、服务滞后、终端促销乏力等，所以，制造商的直供大部分都停留在一些大型企业上，对于中小企业来说，其生产资料的供应还是要通过经销商来完成。所以，本研究认为，作为区域内最大的生产资料供应企业，应该成为区域内中小企业原材料供应的后方保障。
(2)区域和全球经济发展生产资料大进大出的中转基地
互联网的快速发展会使信息不对称所带来的批零差价日益缩小。所以，大型国有生产资料流通企业必须尽快实现传统流通的转型，以为产业价值链各方参与者提供不可替代的附加值为主要业态，通过服务增值，开拓第三利润源，从原来的传统流通变成服务流通。
(3)重点工程、重点项目、重点生产一揽子服务流通
利用大型国有生产资料流通企业的资金优势、人才优势、品牌优势为重点工程、重点项目、重点生产提供包括生产资料配供配送、金融服务、物流技术服务等一揽子的服务流通活动，提高赢利能力。
(4)中小流通企业生产资料供应中转基地
将中小流通企业纳入产业链，建立以大型生产资料流通企业为龙头的辐射中小流通企业、服务区域内中小工业企业的生产资料供应市场。
2.通过供应链管理取得产业核心竞争力
产业瓶颈往往是产业最有价值的部分，根据上述钢铁产业价值分布规律分析，我们可以看出，对于大型生产资料产业来说，瓶颈部分往往是上游产品输入汇集点，也是向下游输出产品的汇集点。掌握了这两个关键点，不仅可以取得企业的核心竞争力，还能获取超额利润。对于一家生产资料流通企业来说，一方面，要对产业的源头资源有所掌控，另一方面，要寻找对厂家的价值贡献点，为厂家提供不可替代的独有价值，这是经销商对产业价值链控制的主要武器。
(1)上控资源
作为流通企业来说，上控资源的目的是为了保证货源。一方面，通过参股等合作形式，抓好“源头性”资源开发，实现源头性资源贸工一体化。通过为生产企业提供上游原材料服务，把握产业资源配置的主动权；另一方面，通过参股生产企业、参与科技开发、为生产企业提供市场信息的形式与生产企业建立战略联盟，取得生产企业的贸易代理权、产品包销权，以虚拟公司的形式实现贸工一体化，取得供应链管理中的主动权。
（2)下建网络
在一个终端为王的时代，强大的分销网络无疑是掌控产业核心地位的最为重要的武器。作为一家大型国有生产资料流通经销商，分销网络直接构成了企业的核心竞争力。它可以反控产品供应商，使企业在价格谈判中处于优势地位，具有很强的定价能力，从而获取超额利润。所以销售网络的构建是商务模式的一项重要内容。构建销售网络的有效途径主要有：
①通过对公司专业市场提升构建以企业为龙头的上下游配套、工业资本、商业资本和金融资本一体化、上下游企业互补互促的大型生产资料流通基地，从而形成产业密集效应、辐射效应和放大效应。实现以国有流通企业为龙头、中小企业为服务对象的供应链。
②公司借助于当地的专业市场，通过席位制的形式，连锁布点，以企业的价格优势、资金优势、服务优势、品牌优势占领市场。
③通过加盟等形式把市场端延伸到市场终端。
④通过提供加工、配送服务做长产业链，增加增值空间。
四、结束语
现代生产资料流通企业商务模式的核心是形成流通产业化发展路径，通过对资源供应商的参股、控股，实现上游资源性的贸工一体化；通过对制造商的参股、包销和服务，实现原材料货源性贸工一体化；通过为终端客户提供加工、物流等增值服务，实现终端性的贸工一体化；通过一系列的贸工一体化运作，可以掌控产业价值链的核心部位，从而使企业成为产业链中的领袖，成为产业标准的制定者。
同时，由于市场环境复杂，资源有限，无限扩张和无限多元化业态都有可能使公司经营失败，所以，在进行商务模式创新时要注意分阶段重点业态的梯次问题，探求渐进式的以核心业态为中心的业态扩张途径。
- 每日推荐
- 热点资讯
