开拓创新抓经营 与时俱进谋发展
今年以来，贵州省物资集团有限责任公司在抓主业保稳定、抓机遇促发展工作方针指导下，紧紧围绕全年经营目标的实现，勤奋工作，开拓经营，各项工作在困难依然较大、市场竞争日趋激烈情况下取得一定成绩，顺利完成省国资委下达的全年经营任务。继2004年集团公司一举扭转十年亏损之后，今年又将是继续盈利且盈利幅度较大的一年，1---10月，集团公司净利润超过4000万元，超额三倍完成国资委下达的全年任务。另从中国物流信息中心提供的信息来看，近几年来，在统计在内的全国几十家省区市大型物流企业中，贵州省物资集团公司的主营业务收入、企业盈利水平、资产总额等排序已由原来的长期倒数二、三名上升到目前的前十位左右。当然，就其总量上来说，与兄弟省区市特别是沿海发达地区同行老大哥相比较，我们所取得的成绩毕竟显得微不足道，但就我们而言，无疑是发生了天翻地覆的变化，意义重大。就集团公司目前净资产来说，由于集团所持股份“中国铝业”在香港的成功上市以及骄人业绩，集团公司股票市值已达数十亿元，这即意味着集团公司净资产已达数十亿元，这在全国物流企业中恐怕是少有的。
对于集团公司近几年来所取得的成绩，贵州省领导和省国资委给予了充分肯定，正如分管省领导所说：贵州省物资集团公司历经十年亏损一举扭亏为盈，“很不容易”和“难能可贵”。省领导和国资委领导对集团公司工作的评价，对我们无疑是极大的鼓舞和鞭策。
回顾集团公司由一个亏损连年、危机四伏的企业一跃成为盈利不断，前程充满希望的企业的历程，饱含着许多艰辛与奋斗以及酸辣苦甜，也深深地刻划出我们困惑、彷徨、思索和奋斗的轨迹。
贵州省物资集团公司于1995年经省政府批准，1997年正式挂牌，下属11家全资子公司，注册资本金4.028亿元，目前有在岗职工700余人。
1997年集团公司成立时，正值是全国物资系统发生全行业亏损的第三个年头，当年集团公司亏损约2300万元，亏损较为严重，经营业务继续大幅度下滑，整个集团年销售额由常年的十几个亿下滑到不到5个亿，所属11家子公司有9家严重资不抵债，完全可以和破产企业划等号，企业干部职工思想波动相当大。作为龙头的集团公司本部，由于一是原行政机关的翻牌公司，没有家底，仅靠500万元的财政贷款维持经营和生计，到1998年底，这500万元仅剩下100来万，而集团公司本部每年维持正常运转经费至少需要近200万元，集团公司本部生存都出现了危机；二是集团本部职工大多为原物资局机关行政人员，经营上一时还难以开展，经济上难以为继，面临着由于财政断奶而产生的生与死考验。在严酷的事实面前，我们曾经有不少干部职工一度产生了悲观失望和畏难情绪，看不到前途，得过且过，工作消极，甚至有的人还抱有等、靠、要思想，严重影响着企业经营的发展和扭亏增盈工作。
1998年，省委任命了新一届集团公司领导班子，受命于危难时刻，新的领导班子肩负着带领广大干部职工克服困难，渡险排危的历史重任，肩负着省直物资系统上上下下千百个干部职工的殷切期望。新一届集团公司领导班子清醒地认识到：企业处境不利，问题成山和困难大是事实，但不能因为就此而惧怕或躺下，更不能因为竞争上的不平等而成天怨天尤人，畏惧困难，害怕竞争只会削弱我们的斗志，瓦解我们的士气，只会导致企业迅速走向衰亡，逆水行舟，不进则退。因此，在十分困难的形势面前，当务之急是要振作精神、转变观念和主动适应市场，靠谁都靠不住，等更等不来，唯一的办法只有敢于面对现实，高唱《国际歌》，不靠神仙皇帝，靠我们自己。只有敢拼敢搏，我们才有机会、有可能逐渐摆脱困境，重振自我。基于上述认识，集团公司党委一是把转变观念、加强干部职工思想政治教育作为扭转不利局面的首要任务来抓，利用各种场合和方式在集团范围内大张旗鼓地进行了转变思想观念、积极适应市场的思想教育，收到较好效果；二是在提高干部职工思想认识基础上，集团公司经反复研究、认真思考，研究制定了企业经营发展战略的“九字方针”：“稳机关，活直属，抓行业”。稳机关，就是要首先保证集团大本营阵脚不乱，首先解决集团公司本部的经营发展问题和吃饭问题，只要集团公司大旗不倒，重整河山仍有可待之日。集团公司工作方针的确立，稳固了军心，使处于风雨彷徨之中的干部职工看到了前进的方向，为从1998年以来集团实施扭亏增盈及实现发展提供了思想基础。
一、抢抓机遇找市场，坚定不移抓主业
集团公司成立以来的多年实践使我们认识到，全力以赴抓好主营业务确实是流通企业的重中之重，尤其是在流通企业涉足其它领域还不成气候、还没有经验的时候，主营业务仍然是企业的生命线，任何时候都不能有半点松懈，即便遇到再大困难和风险，抓主营也不能停滞，只有狠抓经营不放松，企业才有生存之本、发展之源，才有可能一步一个脚印地最终实现扭亏增盈目标。集团公司成立以来的这些年中，也曾有个别曾经是远近闻名的经营大户的直属企业，因畏惧市场竞争而主动放弃了主业，最终导致企业陷于极度的被动之中。集团公司在抓主营业务中的具体做法：
一是抓信息、抓机遇，促进了经营业务的开展。集团公司及各直属企业经营中充分利用信息灵，结交广、反应快特点，深入生产、建设第一线，掌握了大量的物资供应动态。多年来我们靠信息，靠腿勤手快，获取了一个个经营上的好商机、好项目。
二是经营上紧紧盯住重点建设和大项目，经营上实现了规模化和效益最大化。随着国内宏观经济形势的持续向好，固定资产投资规模的逐渐加大以及房地产业的持续升温，物资流通企业也迎来了一个发展的大好时机。但一方面是商机无限，另一方面又是竞争惨烈，在市场竞争中被广泛称为在夹缝中生存的国有流通企业要想在其中享有一席之地，确属并非易事。这些年来，集团公司在对手林立、竞争激烈情况下，以坚韧的意志、良好的服务和信誉积极参与招投标，且累累中标，取得了铁路、公路、电力以及贵州茅台酒厂扩建工程等省内诸多重点建设项目的物资供应权，为主营业务的不断扩展和效益的大幅度提升创造了条件，从1998年到2007年，集团公司主营业务收入翻了一番多，利润则从2004年前的平均每年亏损约2500万元扭转为近几年的年平均盈利2000多万元，集团整个的经营形势已发生了根本性变化。
三是正视困难，千方百计克服困难，确保经营正常开展。多年来，集团公司在具体经营活动中遇到过各种各样的困难，经历过无数的坎坷，但困难再大，我们始终坚信一条：办法总比困难多，只要肯干肯动脑筋，不怕吃苦，再多的困难也可以克服，再大的险阻也可以跨越。集团本部几个经营部门，常年奋战在物资供应第一线，风餐露宿，没有休息天，没有节假日，以人十之我百之精神，跑工地、问客户，吃辛苦饭，吃服务饭，几个人年年都能完成上亿元的业务，可以说，集团公司之所以能有扭亏为盈的今天，正是有了这种点点滴滴、踏踏实实的创业精神，正是和这种坚忍不拔、一步一个脚印的工作作风息息相关。又如针对生产资料价格频繁波动给经营带来的困难，我们通过加强与用户的沟通，强化服务，和用户坐下来认真商讨解决问题的办法，以诚信和服务赢得用户的理解和支持，尽可能地避免了价格风险。
二、资本营运显手段，利润增长寻捷径
主营业务从来都是流通企业赖以生存的基石，需要积极做强做大，但随着时代的变迁和市场变化，单一的传统业务已远不能适应形势发展和企业发展需要，长期蜷缩在传统经营的圈子里，还会使企业的路子越走越窄。如何突破传统业务，拓展经营业务，寻找到企业新的经济增长点，集团公司为此作了大胆的尝试，取得了令人鼓舞的效果，其中，开展资本运作无疑是最成功的范例。
一是积极持股上市，实现了集团净资产的迅速增长。原贵州铝厂现属中国铝业总公司，我集团公司在原贵州铝厂有投资1亿多元，在中国铝业实施重组、收购，准备在国内及香港上市过程中，牵涉到清算、归还我集团公司投资问题，集团公司经过反复研究，高处着眼，果断决策，决定抓住机遇，趁机搭上中铝这艘大船。我们认为：中铝返还上亿元，对我们来说是不小的数目，集团公司正值资金短缺时期，但最大限度讨回我方权益固然重要，用归还权益入股中国铝业才是集团国有资产实现保值增值的有效办法，是使集团实现较快较好发展的一条捷径，机遇难再。经我们反反复复、万水千山赴京谈判磋商，据理力争，不仅分文不差地索回了我方权益，还成功入股了中国铝业，随着中国铝业市值的不断攀升，集团公司净产过百亿的可能性已并非是天方夜谭。
二是积极果断投入一级市场运作，开辟了企业利润增长的又一途经。在实施资本运作过程中，充分发挥人才、资金的优势，在动览国内经济形势，把握一级市场前提下，抢抓市场商机，果断决策、大胆操作，靠打时间差办法，一级市场运作硕果累。如近年来，我们在运作经营铝锭业务过程中，鉴于铝锭市场价格波动大难于掌握，经营上存在较大风险情况，采取了加权平均价进销加套期保值营销方式，回避了市场风险，促进了铝锭经营。2005年，我们在北京运作委贷投资业务，通过委贷方式向北京凤山温泉度假村贷款2000万元，获取了12%的年利率。今年3月，西藏第一家上市公司“西藏圣地”（现为“西藏旅游”）非公开发行股票经中国证监委批复发行新股3000万股，集团公司通过业务渠道获得配售200万股指标，集团公司董事会研究分析认为，“西藏圣地”一是近年来业绩好、前景好，加上当前国内股市走势向好，二是我方购买价仅为配售价，升值空间较大，三是鉴于我集团公司有一定抗风险能力，值得投资。从目前市值看，购买“西藏圣地”，每股集团公司赢利已在9元左右，200万股共已赢利1800多万元。在向上海卡瓦格博公司融资2360万元的业务中，集团公司认真考察、仔细分析、严格操作，通过中诚信托投资公司担保，以持有卡瓦格博400万股（2360万元）股份方式，为卡瓦格博质押贷款2360万元，以“低于或高于每股16元的价格按年息15%或18%计算利息”约定获取了较好的收益。
三、切入经济制高点，择机进入上海房地产领域
在国家经济形势逐年向好，在近年来全国上下一浪胜过一浪的房地产热中，集团公司经营思路上与时俱进，思想解放，大胆创新，充分利用省物资开发投资公司上海分公司在资金、业务方面优势，利用打时间差办法，果断决策、大胆投入、快速操作，在投资房地产的资本运作上成效斐然。从2004年到2006年不到三年时间里，集团公司在上海运作6个房地产项目，投入资金约3亿元，平均每个项目获利约2000万元，运作时间最短的只有8个月。
四、挣脱绞索求生存，债务重组显生机
计划经济时期遗留的巨额债务，正如有的集团领导所说：犹如一根无形的绞索套在我们脖子上，随时都可置企业于死地，随时都会使整个集团全军覆灭，不彻底剔除这块心头之病，不消除这块巨大隐患，企业无宁日。截止2003年，集团公司系统省金属材料总公司、省机电设备总公司、省金属回收公司以及省化工轻轻工总公司五家企业银行债务本息合计超过2.5亿元，银行隔三岔五对债务的追讨、起诉，企业相互间担保所产生的连带风险，使整个集团处在一个相对恶劣的环境中，何谈经营与发展。根据这一情况，集团公司痛下决心，决定予以解决。从2004年起，我们开始就处置债务问题同两个资产管理公司进行了多轮艰苦的谈判，通过做大量工作，先后同银行达成若干个打包处置债务的协议，经过三年多时间的不懈努力，集团公司分别以打包方式累计处置了企业2.5079亿元的历史债务，其间共投入资金4.732万元，偿债比例平均约为19%，最低的两笔仅有7.22%。今年11月，集团公司拟将最后一笔1.200万元还贷资金支付长城资产管理公司贵阳办事处，彻底甩掉历史包袱指日可待。巨额债务的成功处置，剪断了长期套在我们脖子上的绞索，使我们真正体验到了无债一身轻的畅快，我们的腰杆也更加直了，集团公司经营发展道路上阴霾散去，曙光重来。
五、千方百计求合作，盘活存量打基础
对于普遍处在困境中的国有流通企业来说，土地、库房、车场、办公楼等存量资产无疑是企业最有价值最具经营潜力的有效资本，盘好盘活这块资产对企业的扭亏增盈至关重要。在近十年的扭亏增盈工作中，集团公司依据各直属企业自身情况，因企制宜，将盘活存量资产作为企业经营的重中之重，做出具体部署，特别是对资产较大企业，全力抓、督促抓，取得明显效果。贵州省建材公司，曾经是一个负债累累、临近倒闭的特困企业，05年通过出让长期效益率极低的西站仓库，一是解除了银行债务，二是解决了一定的流动资金问题，公司从困境中解脱了出来。贵州省机电设备总公司沙坡仓库，资产大、地理位置好，但长期以来大部分资产闲置、利用率低，而公司又处于困难之中，在集团公司的督促和帮助下，经过几年的努力，成功将仓库转为房开，为此公司从中获利数千万元和获得一定的固定资产，对公司彻底除解决债务问题和筹集经营资金作用巨大。集团公司本部的临时停车场，为原省物资局在上世纪八、九十年代投资兴建，因多年未实现开发一度被贵阳市收回，在我们多方努力和省、市领导的过问、支持下，重新拿回并进行了开发，目前，与投资方合作开发的32层高的贵州物资综合大楼工程已接近尾声，此合作开发项目使集团公司资产一下增值了上亿元。又如贵州省金属材料总公司二戈寨仓库，多年来因市场格局的变化及经营业务的萎缩，近二十万平米的固定资产长期睡大觉，而仓库又因为地理位置关系始终难以盘活，对此集团公司高度重视，多方协调和穿针引线，2006年终于实现了开发启动，其开发结果可以有两种选择：一是取得约7000万元的收益，二是分得相同价值的房产，这对于困境中企业的脱困具有决定性作用。
六、管理协调讲特色，稳定向上创和谐
人们都说企业管理是企业工作的重中之重，任何时候都放松不得，回顾集团公司扭亏增盈的工作历程，我们深刻地领捂到了这点，特别是在企业处在困难的时候，通过加强企业管理，加强协调，才能使我们的企业临危不乱和处惊不变，才能使企业各项工作有章有法、有条不紊地正常进行。这些年来，我们在企业管理中的主要举措：
一是注重了薪酬管理，以不断改进和完善的薪酬管理办法提高了企业管理水平，调动了干部职工积极性。如推行企业领导人年薪制，改变了过去工资加奖金办法，企业负责人年收入由年终考核成绩决定，奖勤罚懒企业领导也不例外；实行岗位工资，职工收入同所承担责任、所创造效益挂钩，目前集团公司各企业职工浮动工资比重普遍达70%以上，多劳多得原则得到较好体现，激励效果也较明显。
二是经营管理上抓大放小，侧重对重大经营活动的管理。集团公司认为，抓大项目、发展规模经营是大幅度提高企业效益的有效途经，但有了项目，关键还要靠严格管理、靠管理制度和科学决策去完成，物资企业还处在困难中，吃补药多多益善，吃泻药万万不行，管理稍有疏忽就可能造成损失。因此，在抓重大经营活动管理中我们首先是发扬民主、群策群力，注重考察，充分论证，广泛探讨项目的可行与否，为集团公司领导提供决策参考。其次重大经营项目层层把关，先由项目提起基层做出可行性分析，写出书面报告经子公司经理办公会、公司职代会讨论决定，上报集团公司，由邀请有省国有企业监事会人员参加的集团公司董事会讨论决定，最后报省国资委审批。由于多年来我们在重大经营项目管理上的不断加强和逐渐到位，集团系统近十年来未发生一起重大经营投资被骗和损失的事情。
加强协调和注重稳定是使集团公司实现扭亏为盈的重要手段及工作特色。集团所属企业千差万别，苦乐不均，好的遐尔闻名，差的上无片瓦，下无立锥之地。如何实现集团公司发展战略，做强好的企业，救活差的企业，集团的基本思路是：注重发挥整体优势，加强协调管理，靠协同作战和协调管理实现企业的协调发展。对于好的或经营发展较好企业，集团公司加强管理协调，加强督促指导，对企业重大经营或投资项目，集团公司亲自过问，全程追踪，或直接参与，确保了经营投资的安全和效益的实现。如何以强扶弱，实现共同发展，创造和谐稳定，集团公司采取的办法主要有两条：一条是经营业务上积极支持困难企业，另一条是财力上尽力扶持困难企业。集团公司下属困难企业可分为两种基本类型，一种是已无流动资金，但尚有一定经营优势及好的业务，一种是既无资金又无经营优势。对于前一种企业，集团公司采取资金上适当支持、业务上积极协调办法，提倡集团各企业间相互配合，协同作战，实现集团内的一盘齐。资金支持前提必须是好的或“短、平、快”项目，支持方式为借贷，有借有还，责任明确，从2004年开始，集团公司在自身资金短缺情况下，每年用于扶持下属企业开展经营的资金就均达上千万元，对直属企业经营的开展和扭亏脱困发挥了重要作用。对后一种，基本属特困企业的，在尚未实施改制或关停并转前，集团公司主要从维稳大局、从维持企业生计和创造和谐企业上予以扶持，确保企业稳定和职工队伍稳定，为集团的扭亏增盈及其发展创造良好环境，这些年来，集团公司通过自筹和一定数量的政策下拨资金，每年均向困难企业发放各种生活补贴、困难补助、慰问金500余万元，雪中送炭，促进了稳定与和谐。由于注重和谐和不断加强了对困难企业的帮扶力度，集团公司下属困难企业这些年来都处于相对稳定状态，过去三天两头都有职工来集团公司上访或吵闹的现象基本不再发生。
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