坚持改革方向 增创发展优势
福建省物资(集团)有限责任公司是2000年省级机构改革时由省物资(集团)总公司改组成立的。改组前，集团公司及直属企业账面资产总额9.3亿元，负债总额8.73亿元，净资产5700万元，剔除经清产核资清理出来的老公司资产损失3.78亿元，实际上是负资产3.21亿元。13家贸易性公司全部出现严重亏损，大部分公司资不抵债，面临破产境地，只有集团本部、花园饭店和3个储贸公司等拥有净资产。2001年省政府进行资产授权经营时，把13家贸易性公司负资产4.08亿元视为零资产委托集团公司代管，把集团公司本部、花园饭店和3个储贸公司的有效资产1.18亿元授权集团公司经营。
面对严峻的形势，我们积极推进企业改革，强化企业管理，努力扩销增效，盘活授权资产，稳妥处理历史遗留问题，集团公司及直属企业扭转了改组前经营连年下滑的局面，出现了企业经营持续增长、资产质量逐年改善的好势头，步入了由求生存走向谋发展的良性运行轨道。
从经营规模看，营业收入逐年增加。2000年，集团公司成立当年就遏制销售下滑局面，当年销售7.79亿元，比上年增长16%。到2006年，集团公司及直属企业实现营业收入14.4亿元，比2000年翻了近一番。今年上半年，集团公司系统营业收入8.07亿元，同比增长26.3%，全年预期销售16亿元。
从经济效益看，总体实现扭亏为盈。2000年，集团公司及直属企业亏损1457万元。2001年集团公司系统总体实现收支平衡、略有盈余。2002年至2004年分别实现利润307、421、141万元。2005年，由于市场波动及受灾损失出现亏损。2006年实现利润96.41万元。今年上半年，集团公司系统盈利增长，全年预期实现利润200万元。虽然这几年集团公司比较困难，但我们每年仍上缴国家税费1400多万元。据统计，2000年至2006年，集团公司及直属企业共上缴国家税费9875.16万元，为社会做出了贡献。
从资产负债看，资产质量明显改善。到2006年底，集团公司资产总额4.45亿元，比授权经营的2001年同口径增长1.33亿元，增长42.79%；负债总额2.16亿元，比2001年增加1300万元；所有者权益2.06亿元，比授权当年增加8750万元，增长75%；资产负债率48.54%，比2001年下降16.6%。
一、近年来的主要做法
（一）以产权制度改革为核心，推进企业改革
根据有进有退、有所为有所不为的原则，我们对直属企业实行战略性调整。对6个有优势业务、有市场前景的老公司进行改制，把业务骨干、优势业务剥离出来，采取集团公司或企业工会出资、职工自愿入股的形式，组建了7个有限责任公司。新老公司业务、资产、人员、机构、财务“五分开”，保证业务不断、队伍不乱，保住了市场份额。对7个亏损严重、资不抵债、生存无望甚至名存实亡的老公司，在妥善安置职工、处理债务后，关门停业，保留牌子、保留几个留守人员处理善后事宜。对闽中市场等几个与主业关联度不大、盈利能力低的弱势企业，按程序实行股权转让，稳步退出国有资本。为培育新的经济增长点，我们开展跨行业、跨地区、跨所有制合作，联合投资成立了8个新公司，介入市场建设、拍卖等领域。改制成立和新组建的公司，都实行投资主体多元化，实行新的企业运行机制，企业焕发生机和活力。近年来，新公司销售不断扩大，效益连年提升，不但在市场中站稳脚跟，还通过资本积累、增资扩股，不断发展壮大，成为省直物资企业的主力军。在这些新公司股权结构中，国有法人股2309万元，集体股1948万元，个人股725万元。在企业改制的同时，我们因企制宜，稳妥实施职工身份置换。到目前为止，省直物资企业共筹措资金1631万元，置换职工621人，约占职工总数的62%。由于工作细致，操作规范，企业改制和身份置换平稳进行。
（二）以物资市场需求为导向，扩大主业经营
近年来，我们一直鼓励企业千方百计开拓市场，扩大经营规模，增强盈利能力和抗风险能力。一是调整经营品种，突出主业。各企业按照优胜劣汰原则，集中力量发展优势业务，如集团公司的报废车船及废旧物资回收利用、金属公司的生产用钢材、化建公司的化工原料、达茂公司的品牌汽车、基物公司的建筑用钢材、储贸公司的仓储及物流延伸服务等，主业精干，各具特色。二是探索新的营销方式，开发新型业务。多数企业积极改善与生产企业关系，开展物资代理配送和流通深加工，增强市场竞争力。金属公司与生产企业联合成立公司，赢得资源和经营优势，公司又开拓废钢进口业务，通过向钢厂供应废钢，取得资源经营权，增加资源供应渠道。化建公司建立电子商务网站，初步尝试运用电子商务开展业务。达茂公司引资入股，建设了集整车销售、汽车维修、配件供应、信息反馈四位一体的汽车专卖店，增强服务功能。3个储贸公司普遍开拓质押监管业务，延伸服务领域，成为新的利润增长点。三是努力开拓市场，扩大销售。各企业注意转变观念，优化服务，赢得客户信任，提高市场占有率。特别是重视跟踪大工程，参与招投标，扩大重点建设项目的物资供应。
（三）以资产保值增值为目标，盘活授权资产
为发挥企业资产优势，我们着力盘活资产，取得显著成效。根据省政府关于国有企业改革土地资产处置政策，我们以授权经营、国家作价出资方式，将6宗土地从国拨地变更为出让地，土地出让金转增企业的国家资本金，提高了土地价值。2005年，集团公司经多方努力，老厅办公楼土地征得市政府同意委托拍卖，并将拍卖所得在扣除收储成本和相关税费后，含土地溢价部分全额返还集团。2006年1月6日，老厅办公楼土地成功拍卖，3.77亩土地拍出2850万元高价，这是福州有史以来第二高价。在省国资委的支持下，土地拍卖款顺利收回，缓解了集团公司的资金压力。这几年，我们还因地制宜，通过招商引租、合作开发等多种途径，有效盘活资产，实现了资产增值。
（四）以提高经济效益为中心，强化企业管理
我们积极开展企业管理年活动，促使企业加强管理，向管理要效益。一是建立健全法人治理结构。新公司按《公司法》和现代企业制度要求，设立股东会、董事会、监事会，明确相应的职责，集团公司对参股企业派出董事、监事，参与企业决策，依法监管，逐步形成各负其责、协调运转、有效制衡的机制。二是坚持实行目标经营责任制。我们参照市场形势和国有资产占有量、历年经营业绩，制定预期目标，分解下达经营任务。多数企业把经营目标加以分解，层层落实到部门和员工。集团公司组织力量跟踪管理和考核评价，奖优罚劣，强化激励约束机制，确保完成目标任务。三是开展企业效能监察。党委成立领导小组，制定效能监察工作意见和实施办法，去年开始实施，以“加强大额度资金使用管理”和“加快清理应收欠款”2个专项作为去年工作重点，促进企业加强管理，清回历史欠款230万元。四是加强经营管理和风险控制。为防范经营风险，各单位强化资金监控，严禁赊销经营，积极改善与生产企业关系，争取较好的促销条件和返利补贴，减轻市场风险。2005年，我们结合实际，制定了《执行“三重一大”决策制度实施办法》，促进决策民主化、科学化，防止决策失误。各单位结合经营管理新情况、新变化，完善各项规章制度，加强投融资管理、成本费用管理、资金管理、营销管理，控制经营风险，努力增收节支，提高经营效益，巩固经营成果。
（五）以对历史问题高度负责的态度，有效减债降负
对资不抵债、以零资产授权、委托代管的老公司，我们从维护社会稳定的大局出发，积极稳妥处理老公司遗留问题。近年来，我们组织力量，对各家老公司资产、债权债务进行集中处置。通过与债权人及法院、银行等部门协调沟通，在留足职工安置资金的情况下，采取回购抵押资产、直接还贷、清欠还债、划转金融资产管理公司、资产抵债、资产变现还债等形式，有效处理企业历史债务，努力减债脱困，减轻偿债压力，确保老公司的平稳过渡。现在，老公司欠银行贷款由授权前的4.89亿元减少到1.11亿元。为解决老公司历史遗留问题，尤其是平息长达十来年困扰集团公司的“晋东花园”拆迁安置信访热点，我们垫资1814万元，付出巨大的精力和代价，减少了干扰，保证了省直物资企业的稳定和社会的稳定。
（六）以构建和谐企业为抓手，营造良好氛围
我们坚持以发展谋和谐、以和谐促发展，努力争创风正气顺、人和业兴的和谐企业。重点开展“五个和”的建设：一是“和员工”。坚持以人为本，发展和谐劳动关系，依靠职工办企业，维护职工权益，认真解决职工实际困难。这几年，企业比较困难，尤其是企业改制、身份置换等改革，涉及方方面面利益调整。我们注意做好职工思想政治工作，摆事实，讲道理，广泛听取职工意见和建议，取得理解和支持。企业改制时，很多职工把自己多年的辛苦积蓄拿出来入股；有的为改制的顺利推进，在涉及个人切身利益上，主动服从大局；更多的职工在改制后以主人翁姿态，关注企业经营管理，维护改革成果。二是“和班子”。我们重视企业领导班子建设，深入开展“四好”班子创建活动。企业各级班子成员能严格要求自己，认真执行廉洁自律有关规定，秉公用权，依法经营，廉洁从业；各级班子坚持民主集中制原则，统一思想，民主决策，团结协调，心齐气顺，形成合力，务实运作。三是“和团队”。我们积极培养企业团队精神，围绕企业文化建设，支部、工青妇积极组织开展各种活动，增强凝聚力，塑造共同价值观，员工相互关心，相互支持，相互配合，和睦相处，同舟共济。四是“和生产”。我们认真落实科学发展观，发挥企业自身优势，整合资源，科学管理，激发活力，调动积极因素，打造适合自身经营特点和市场需求的企业品牌，加强平安企业建设，安全生产，更好更快地促进企业发展。五是“和市场”。我们注意遵守职业道德，重合同、守信用、诚信经营、质量至上、以优质服务争取客户，在激烈的市场竞争中实现竞合共赢。
目前，集团公司及直属企业的改革发展还存在不少困难和问题，主要有：一是企业改革成本大。我们根据省国资委要求，制定权属企业改革方案，实施这个方案，还要做大量工作。目前，集团公司还有4个全资企业没改制，这些企业资产较优质，经营有效益，员工改制动力不足。特别是企业改革成本越来越大，一些老公司，由于没有资产可以变现，改革资金无从筹措。二是企业经营规模小，效益不理想。尽管这几年我们的经营规模持续增长，但与兄弟省份比，我们的经营规模太小，企业盈利能力受市场波动影响大，市场竞争力和抗风险能力弱。三是现代物流推进缓慢。现代物流是我们的主业和今后发展方向，我们规划建设福州、厦门两个现代物流项目，由于投入大、回收周期长，集团公司资金短缺，有意合作者是民营企业，涉及国有股权等问题，项目建设没有启动；省直物资企业新型流通方式比重也不够大，不利于竞争力的提高。
二、今后的主要打算
（一）深化企业改革
我们将根据省政府“三个一批”精神和省国资委分行业“进”与“退”的思路，找准企业定位，积极推进改革。一是推进全资企业股份制改革。拓宽思路，积极探索，真正把诚意合作、实力雄厚、业务相关的投资企业引进来，实行投资主体多元化和劳动关系调整“两个到位”改革。二是退出弱势企业国有资本。对与集团主业关联度不大，在市场竞争中不具优势，企业规模和业务开拓潜力小、盈利能力低的企业，逐步退出国有资本，使资产向主业聚集，增强主业实力。三是强化改制企业激励约束机制。对已经改制、经营业务较大、具有发展前景的企业，按照新《公司法》和现代企业制度要求，深化企业改革，健全法人治理结构，建立激励约束机制，克服新的大锅饭和平均主义的弊端，推进企业转换经营机制。四是关闭生存无望企业。对已名存实亡、职工尚未安置的老公司，加大债权债务清理力度，妥善安置职工，实施关门停业。
（二）推进发展现代物流业
物资企业发展现代物流具有天然的业务继承性和物资流通经验、储运设施、上下家关系、熟悉流通的职工队伍等得天独厚的优势。我们将实施项目带动，依托福州、厦门、邵武3个储贸公司，加大流通基础设施和流通业传统作业方式的改造力度，建设物流信息平台，推广应用现代流通方式，提升物流资源效率，延伸服务链，完善服务体系，增强物流服务能力，加快实现传统商贸仓储企业向专业化的第三方物流企业的转型。
（三）发展再生资源回收业
再生资源回收利用是物资企业的传统经营业务，符合发展循环经济、保护生态环境的要求。集团公司与市供销社共同建设的福州再生资源专业交易市场已列入商务部再生资源回收体系建设项目全国24个试点城市之一，我们将加快建设进度，南北两个市场下半年建成开业后，东西两个市场也将展开选址和建设，争取如期建成。市场开业后，我们将增强再生资源的分拣、加工、集散能力，规范交易管理和集中处置。集团公司规划建设“进口再生资源加工园区”，拟通过引进新技术、新工艺，综合加工利用进口再生资源，完善再生资源回收、利用产业链。目前项目已进行可行性研究和场址选定，条件成熟时申请立项和建设。
（四）增强传统贸易业务经营能力
我们将引导企业根据市场波动的规律，适时调整经营策略，抓住市场机遇，跟踪重点建设项目，努力扩销增效，从物资供应上为海峡西岸经济区建设和人民生活服务。
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