“三抓三上”促改革、谋发展
南通市物资总会是南通市政府直属正处级事业机构，受政府委托履行物资行业管理职能，经费列入市财政预算。这是江苏省唯一一家在上一轮机构改革中由原物资局更名而保留下来的，是市政府对生产资料流通企业主管部门的充分肯定。
1996年底，南通市市直物资系统和全国物资行业一样跌入了低谷，总负债达8.23亿元，总体资不抵债2.3亿元以上，一些企业人均负债超100万元，多数企业生产经营处于瘫痪状态。新组建的领导班子面对困境没有退缩，经过反复调查分析，达成了只有用发展来解决物资行业的一切困难和问题的共识，果断及时地提出了：面对现实，摸清家底，重新定位，以改革为主线，以资产营运、结构调整为突破，以培育新的经济增长点为载体，努力求生存，保稳定，争发展，剔除历史包袱，用两至三年时间实现全行业扭亏为盈走出困境的工作思路和目标。同时采取了“四清一剖”（清帐册、清资产、清财产、清对外投资项目，剖析失误及亏损原因）扎实措施，为稳步推进改革奠定了基础，并摸索走出了一条“三抓三上”在改革中发展的新路。
一抓体制。1997年初全行业有企（事）业22家，维持正常经营的不过1～2家。根据企业的旧体制已不适应社会主义市场经济需要的严峻现实，我们逐一疏理，对症下药，一企一策，分类指导，并提出了“两杜绝、两坚持”，即杜绝不联系产权的“空改”、杜绝不依据法律法规的“乱改”；坚持善待职工，坚持实事求是地处理遗留问题的企业改革总体要求。具体操作中：一是因企制宜，一企一策。首先，对有一定资产、有一定规模的企业实施国有资本退出，进行规范的公司制改造。如南通化轻、南通燃料等企业。其次，对尚能生存的小企业组建有限责任公司。如南通物资化工、南通五矿商贸。再次，是对负债较重的企业分裂重组实施切块生产自救。如南通生资公司等。目前，全系统通过国有资本退出、破产、整体拍卖、重组等形式的企业改革工作全部结束。二是优化整合，盘活存量。1997年以来，全行业共盘活存量资产1亿多元，消化偿还债务2亿多元。主要有整体转让、从市区迁出、联合开发等形式。同时，对企业的债务包袱进行排队清理，想尽一切办法通过催要债权、抵偿等办法消化，较好地解决了企业被历史债务包袱压得喘不过气而无精力发展的问题。三是转变方式，再造流程。经营方式的转变是企业走向市场的客观要求，我们把经营方式的改革和企业业务流程的再造也作为企业改革的一项重要内容，始终引导企业推广现代营销方式，不断扩大代理、配送的占比。同时，运用现代物流理念，对企业业务流程进行适应市场变化要求的再造，不断延伸企业供应链。南通化轻建立了物流中心，南通燃料根据我市工业企业的实际情况进行配煤，为工业企业节约了成本。目前，全系统企业数由原来的22家变成11家，企业新体制已基本适应了市场经济的需要。
二是抓机制。我们在抓企业建立新体制的同时，始终强调内部机制的配套改革。先后推广建立了适应市场和企业新体制的用工机制、分配机制、奖励机制、约束机制和内部信任机制，突出发挥业务人才“活资产”的效能。同时，根据市场要求和企业实际及时完善内部机制，用新机制与新体制匹配，把企业内部机制改革完善成为促进企业发展的内部动力源，真正使企业新体制优势发挥出来。南通化轻公司制定了《经营目标及效益工资考核的有关规定》、《年度定员定编、岗位标的、岗位职责及要求》的“五到岗”实施办法，并总结公司进入市场经济以来的经验，首次制定《商品进销存管理制度》和相应的考核细则，对国内外采购、销售管理、存货管理等业务流程进行了全面规范，在此基础上，还分3种程度制订了45种责任追究细则和3种考核办法。南通燃料公司全面推行ERP管理，加强合同管理，跟踪资金流向，化解经营风险。近年来，全系统企业在内部机制上彰显出了“诚”、“真”、“优”、“严”、“谐”的新层次，即用人机制上突出了“诚”字，分配机制上突出了“真”字，激励机制上突出了“优”字，约束机制上突出了“严”字，内部信任机制上突出了“谐”字。
三抓班子。企业领导班子是企业改革、发展和稳定的决定因素。近年来，不论是企业困难时期还是企业改革发展过程中，不论是改制前还是改制后，我们始终抓住这个牛鼻子不放。一是坚持“洗脑子”。每月定期统一组织学习。内容包括理论知识、业务知识、法律知识等等。以集中学习为主，学习与企业领导班子年终考核挂钩。通过学习，提高企业领导班子人员的理论业务素质和驾驭市场变化、规避市场风险的能力。二是帮助理路子。定期与企业领导班子一起分析市场行情和企业实情，围绕行业和企业的发展目标制定具体措施，并根据市场的变化适时调整修订。三是指点“下棋子”。企业的决策能力是企业发展的关键，就像下棋一样一招不慎就可能全盘皆输。过去正因为决策失误、盲目投资而导致企业陷入绝境，教训太深刻了。那种凭经验拍脑袋的老办法已经过时。我们始终强调科学决策、集体决策，特别重大的决策事前要认真分析、充分听取意见；紧急决策也要杜绝个人说了算，并把决策成功率作为年终考核的一项重要内容。同时，每年定期邀请专家学者授课，及时更新决策理论，提高决策水平。近几年，全系统各企业在市场变化的过程中未发生过重大决策失误。目前，企业班子心齐、气顺、劲足，聚精会神谋思路，一心一意抓发展。
在“三抓”的基础上，全力推进“三上”。
一上设施。濒江临海是我们南通独特的区位优势。南通物资作为第一个吃螃蟹的人，于90年代初在长江边选址建码头，筹建化工、油品仓储设施。正是这些设施后来为全系统走出困境立下了汗马功劳。90年代后期，我们积极发挥这一优势，全面规划，筹集资金，优先投入，扩建设施，增加仓储能力。进入21世纪后，每年投入上千万元，扩建规模、增加技术设施。目前，已有各种储罐92只，容积达33.6万立方米。
二上规模。有质量的规模是发展的基础和标志。近几年来，我们一是注重扶优扶强，做大优势企业。引导支持培育大企业一直是我们行业发展的突破口。我们从销售人员、网络和仓储设施等多方面综合考虑，确定了三个企业即南通化轻、南通燃料、南通机电作为行业的重点发展企业，并帮助分析企业的具体情况，制定企业发展的战略和目标。南通化轻由1997年销售4.41亿元、利润329万元，发展到2006年61.77亿元、利润3648万元。“南通化轻”这一服务品牌不仅已在全国叫响，还在国际市场上有一定的知名度。南通化轻2004年被评为全国行业标兵，2005年进入全国500强企业，列第482位。南通燃料从1997年与亏损超亿元的江苏华强集团实行资产和经营分开，在藕断丝连的债务纠葛中起步经营，至2006年实现销售30亿元,利润1000多万元，“南通燃料”这一服务品牌已叫响。南通机电以新旧机动车销售为切入点，2003年底投入上千万元，对原市旧机动车交易市场进行了改造，2004年2月1日开始天天交易，率先在我省形成了看车、交易、上牌等交易全过程只需1.5小时一条龙服务的南通模式，成为苏北第一大旧机动车交易市场。南通化轻、南通燃料、南通机电已成为行业的三大支柱。二是注重整合重组，做活小企业。在计划经济向市场经济转轨过程中，我们从老企业中寻找出优质资产、业务骨干等进行整合重组，发挥船小好掉头的优势，在市场缝隙中求发展。南通市物资化工有限公司开发中俄边贸业务，并在上海租库经营，11人的小公司每年人均上缴各种税费就达2万多元。南通五矿商贸公司走出了小企业配送大客户之路，2006年实现销售4.6亿元。南通苏物再生公司规范了全市报废汽车拆解市场，实行了统一办公、统一回收、统一价格、统一切割的“四统一”，避免了报废汽车五大总成流入市场的现象。南通市再生物资交易市场以“破烂王”的角色为工商企业服务。这些小企业经过几年的拼搏努力，已奠定了较好发展基础。三是注重接轨上海，开拓国际国内两个市场。市场份额是企业发展的标志。我们在引导企业挤占本地市场的同时，努力开拓外地市场。先后组织企业领导班子到上海、温州等地参观学习，统一全系统加快接轨上海的思想，确立了甘为节点、甘当配角、甘于服务的总体思路。各企业瞄准上海市场，并以上海为平台开拓国际市场。南通化轻在上海建立了办事处，与香港、新加坡、日本、韩国、欧美等国家和地区业务定盘确认均在办事处完成。南通燃料在上海增设３家企业，实施油品经营“进军上海”战略，以争夺上海终端用户为突破。南通物化、南通五矿商贸等企业在上海市场也有了一定的市场份额。四是注重疏理定位，彰显行业发展板块。自1997年以来，我们不断调整经营思路和策略，不断以新的理念引导企业和行业发展的新定位。以南通市液体化工配送中心，南通市油品配送中心，南通市煤炭配送中心，南通市钢材配送中心等四个配送中心建设为抓手，引导企业向第三方物流企业转型。物流服务功能明显提升,为工商企业服务的能力明显提高。经过几年的努力，目前，全行业形成了化工产品、燃料产品、新旧汽车、金属材料、报废汽车拆解和废金属回收五大核心业务板块。
三上台阶。十年来，我们稳扎稳打、一步一个脚印奋力爬坡，千方百计一年上一个台阶。1997年全系统实现销售14.18亿元,利润-365万元;1999年实现销售19.14亿元,利润率1112万元;2001年实现销售26.84亿元;2003年实现销售57.9亿元,利润2248万元;2005年实现销售93.5亿元,利润3600万元;2006年实现销售94.53亿元,利润4301万元；今年上半年实现销售47.34亿元,利润2323万元。
十年来，我们南通物资虽然取得了一定的成绩，但与现代物流理念的要求、与兄弟单位相比均有差距。我们将借鉴好的经验做法，推进全行业又好又快发展。
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