加快转型 创新管理 实现企业又好又快发展
近两年来上海物资贸易股份有限公司(百联集团生产资料事业部)紧紧围绕“以党的十六届五中全会和中央经济工作会议精神为指导，树立和落实科学发展观；以提升经济效益为目标，提高经济运行质量；以业务转型为重点，切实转变经济增长方式；以加强管理为基础，提高防范化解经营风险能力；以重组和股权分置改革为契机，塑造上市公司良好形象”的工作指导思想，狠抓经营不放松，在经营工作、业务转型和创新、内部管理、企业发展等方面取得了较好成绩。
2006年销售总额实现494.96亿元，同比增长1.4%；主营业务收入实现279.76亿元，同比增长36.74%；利润总额实现12114万元，同比增长21.7%。
一、以持续发展为目标，推进业务转型
为了提高生产资料业务的抗市场波动、政策波动的能力，增强企业可持续发展的竞争力，2006年，我们坚持把推进业务转型创新作为当年及今后一个阶段经济工作的重中之重，专门召开了业务转型创新推进大会，把转型的思路、内容和目标变为公司全体上下的共同行动，提出了利用2～3年时间，逐步实现业务转型，切实改变以传统贸易为主体的经营格局，逐步形成主业突出、盈利能力强、具有核心竞争力的新格局，实现向现代服务贸易转变，向系统集成商转变。通过近两年的努力，公司（事业部）已基本实现了业务转型创新的阶段目标。
1.突出核心业务，优化资源配置
业务转型中，我们坚持效益为重、转型为先，突出重点的原则，把有限的资金、资源向核心业务倾斜，向绩优项目集聚，向符合业务转型和创新方向的业态投入。
通过加大对核心业务的投入，金属材料、汽车服务贸易、木制品加工和能源作为上市公司的四大核心业务，无论是经营规模、主营业务收入，还是利润总额，对上市公司的贡献度均处于主导地位。2006年，四大核心业务的主营业务收入244.95亿元，占上市公司的96%；利润总额7889.1万元，占上市公司利润总额的82%。
2.坚持工贸结合，发展加工贸易
作为生产资料业务转型的主要内容，在总结森大木业、利德木业、乾通金属走工贸结合道路，大力发展加工贸易取得成功的基础上，公司加工贸易呈现不断发展态势。燃料浦东公司为实现产业链向上游的延伸，积极探索工贸结合的发展道路，与石化企业合作，采取来料加工、全程参与生产加工等形式，进入燃料油的生产加工领域，2006年生产加工燃料油39万吨、调兑加工燃料油52万吨，提前实现业务转型创新的阶段目标。
动力燃料公司克服上海能源结构调整带来的经营困难，重点开发煤炭替代产品新型洁净燃料水煤浆业务，先后投资新建了近6000立方米水煤浆储罐并正式向用户供浆后，在市有关部门的支持下，积极做好水煤浆推广工作，华谊化工、矽钢公司的两个政府示范项目已进入试运行。同时，动力燃料水煤浆业务在不断适应市场变化中，完善经营思路，主动调整经营方式，实现了在资源上从单一渠道向多渠道延伸，降低了经营成本；在仓储上从单一储存向加工配置延伸，增加了毛利；在销售上从单一市内市场向周边市场延伸，扩大市场辐射面，提前一年半实现了水煤浆业务的盈利目标，年底供应水煤浆将超5万吨，水煤浆的推广已列入上海市“十一五”能源发展规划。
3.增强竞争能力，抓好两个建设
在市场竞争中，我们清醒地认识到必须在“上控资源，下建网络”上下功夫，才能立于不败之地，才能形成自己的市场竞争力。公司始终把加强资源基地和用户队伍建设作为推进转型、提升市场地位的抓手，取得了较好成效。一是加快境外资源基地建设。针对国内外木材资源紧缺的状况，公司所属木制品企业坚持加强资源基地建设，在东南亚、非洲、俄罗斯、德国等地分别建立了木材资源基地；开发了莫桑比克名贵木材资源基地，获得了新西兰花旗松、辐射松的上海独家代理权，其中花旗松的市场占有率达60%；与上实集团共同开发利用巴西森林资源的合作项目已完成相关境外公司注册手续。二是增加有效销售，坚持把营销重点放在终端用户和为用户搞好售后服务上，注重培育用户的忠诚度，终端用户不断扩大，公司拥有一批年配送量在万吨以上的煤炭、金属材料用户；拥有一批特种车辆的大用户；燃料浦东公司的工业燃料油供应量已占上海市场的60%，国内船加油业务占30%；有色金属和旧机动车的交易量分别占到全市的30%以上。
二、以项目建设为载体，发挥投资效应
在推进业务转型和创新中，我们坚持以项目为载体，抓好重点项目建设，为企业的持续、稳定发展提供资源、设施保障，两年内我们投资近3亿元左右，分别建设了森大木业南汇新厂、百联汽车广场一期工程、上海通用别克和北京现代4S店等四个项目，并做到了当年建设、当年投产、当年产生效益，其中投资近2.4亿元的森大木业在项目建设和搬迁中，做到“搬迁、生产”两不误，超额完成了2006年的各项经济指标；百联汽车广场、汽车4S品牌店在正式竣工营业的当月就取得了良好的经营业绩，尤其是百联汽车广场二期项目之一的大众斯柯达4S店在今年6月开业后，取得不凡的业绩，得到了大众斯柯达总部的赞赏，成为上海销量最大的旗舰店。
同时，在项目建设中注重发挥投资项目的联动效应，以投资竣工一个项目来带动一个企业或一个业态的发展。旧机动车交易市场扩容改建后，紧紧抓住上海对高污染车辆限制通行的机会，扩大交易规模，2006年旧机动车交易市场交易量达到63719辆，交易额达40.74亿元，达历史最高，成为上海市七大旧机动车交易市场中交易额最大的市场，形成了旧机动车交易的示范和品牌效应。
为加快企业的发展，公司计划投资近5.2亿元在上海化工区征地212亩，建设库容量为20万吨的百联油库，该项目现已经公司股东大会通过，并与化工区签订了土地使用协议，通过了市发改委的批准和可行性研究，并列为上海市地方能源战略储备基地，项目现正进入建设的前期准备，争取在年底正式开工建设。油库在2008年完成一期工程后，将进一步提升公司的竞争力，为上海市的能源战略储备做出积极贡献。
三、以防范风险为重点，创新经营管理
公司在总结前几年防范经营风险、强化企业内控机制取得成绩的基础上，结合公司重组和股权改革后中国证监会对上市公司规范运作的新要求，我们在优化和再造业务管理流程、化解市场波动、实现管理创新上作了一些探索。
1.完善内控制度，实现流程再造
按照新《公司法》、《证券法》和《上市公司内部控制指引》的要求，公司先后修改了《公司章程》，制订和完善了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会议事规则》、《总经理工作细则》和涉及信息披露、全面预算管理、投资管理、担保管理、股权管理、内部审计管理、固定资产管理、利润及利润分配管理等基本管理制度，并经股东大会或董事会审议通过，基本形成了符合上市公司法人治理结构和业务特点的内控制度体系。
同时，为与完善内部控制相配套，进一步提升管理能级，使公司的管理向以流程为中心的方向转变，形成责任有落实、操作有规范、风险有监控、运行有考核、管理有实效的全覆盖内部管理体系，经过制定计划阶段、调研诊断阶段和优化改进阶段，对公司的经营管理流程进行了再造和优化。
2.坚持管理创新，化解资金瓶颈
公司积极探索管理创新、创效的新路，并把其作为2006年管理工作的突破口，取得了令人满意的效果。作为管理创新的一个重要措施，公司对资金实行集约管理，公司所有企业全部加入资金集约管理。实行资金集约管理一年半来，平均集约资金合计1.5亿元，向各企业投放资金15.66亿元。一年减少各类借款1.1亿元，减少利息支出505万元，降幅达29%，达到了进一步提高资金使用效率、降低财务成本、优化资金配置的目的，较大程度地缓解了发展中的资金“瓶颈”。
在积极探索管理创新中，公司所属有色金属分公司开始实施有色金属现货交易市场质押担保、网上交易和信息发布三个平台建设。其中，质押担保业务在银行的支持下，与银行合作开展质押担保业务已进入实施阶段。
3.推进定额管理，提升管理水平
推行全面定额管理作为今年加强管理的重点，公司专门召开了管理工作会议，按照会议提出实施定额管理工作的精神，坚持做到管理的重点、目标和要求三个明确，抓好管理的领导、执行和配套三个环节，处理上与下、静态与动态、管理与经营的三个关系的基本要求。各企业认真总结近几年发展中的经验和教训，坚持与企业的行业特点、预算编制和业绩考核相结合，制定了行动方案，召开专题会议，提出了工作要求和具体目标，确定了企业加强管理中涉及企业生产成本、采购成本、管理成本、库存、应收（预付）款等环节控制的重点和突破口，实施定额管理工作在公司（事业部）内所有企业已全面展开。公司（事业部）根据各企业的行业特点，对企业下达了各项定额管理的控制指标，初步形成了具有生产资料业务特点的定额管理指标体系，定额管理指标控制体系现已列入各企业的业绩考核责任书。从最近开展的专题调研的情况看，不少企业在突出工作重点、拓展管理新路、完善内控制度、形成激励机制等方面已取得一些成效。
为了加快生产资料业务向现代服务业转型的步伐，实现企业又好又快地发展，我们按照科学发展观的要求和 百联集团的发展战略，制定了五年（2006—2010年）发展规划。规划分析了生产资料业务面临的宏观经济形势、政策变化和市场形势，对上市公司的业务发展进行了正确定位，把汽车、金属、木业、能源确定为核心业务重点发展，把外贸、化工、机电确定为培育业务创新发展，把电子商务、交易市场、物流基地、期货经纪确定为功能业态配套发展，提出了“再造一个新物贸”的发展目标，即在2005年的基础上，至2010年上海物贸的销售总额、主营业务收入、利润总额和净利润实现翻一番，继续保持生产资料业务在百联集团的核心地位。
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