吉林省物资集团

字号：T|T 2007年12月13日12:16     中国物流与采购网

快速构建集团化管控的信息平台

吉林省物资集团在国有体制的条件下借助原有政府的政策性基础，企业规模扩张、经营门类齐全，曾经是全省物资流通产业的龙头老大。但从上世纪末由于企业流动资金不足、负债过重和大量的冗员，企业进入经营规模萎缩、长年亏损、管理松懈、人心涣散的状态。2005年经吉林省政府招商，大连中海金属集团于2006年5月成功并购重组了吉林省物资集团，但也面临企业改制、转换机制、稳定人心、恢复经营、谋划发展以及集团整合等一系列难题，尤其是如何迅速构建集团化管控体系、整合集团资源、改善经营状态、恢复集团生机，是企业改制后的吉林物资集团首先要解决的课题。
    一、集团化管控课题的提出
    物资集团重组改制后，出现了四大新的课题：
    1.跨产业经营。大连中海金属集团主要从事钢材贸易，而并购重组后的物资集团尽管由20多个企业减少到4个，但这四大产业——酒店餐饮、钢材仓储、汽车贸易和金属回收具有一定的竞争力和发展前景。由于产业间缺乏必要的产业链和资金链关系，加上集团推行长年松散管理体制，不但集团成员之间的人才、资金和信息等资源很难优化配置，而且集团也很难及时、准确、全面了解成员企业经营运行的数据和信息，难以有效发挥集团配置资源的作用。
    2.跨地区管控。中海金属集团的总部在大连，而物资集团及其成员企业在长春，为了降低集团管控成本，我们采用了“两级管理、一套人员”的做法，结果由于信息严重不对称，出现管理成本很高，而管控效果不理想，不仅管不到位，甚至出现失控现象。
    3.多文化碰撞。中海金属集团经过20多年市场打拼形成的企业文化，与物资集团从省政府物资管理机构、到省物资行业协会、再到市场经营主体的演变过程中所形成的文化，由于体制、管理、环境、历史不同，在经营理念、管理思路、团队建设、企业价值以及权利利益等方面都有很大差异，甚至出现碰撞。
    4.多层次管理。物资集团多层复杂的投资关系，导致管理费用高、效率低，集团管控能力越来越弱。
这些差异无疑是两个集团重组整合需要解决的问题。由于物资集团负债过重，缺乏经营资金、还贷资金、改造资金和发展资金，加上人心涣散、管理混乱，企业处于亏损运行状态，2006年亏损超过1500万元。我们很清楚，世界财富500强通过并购重组使自身资产规模扩大了100倍，但10年后有33%消失了，20年后有60%不见了。企业并购是把双刃剑，一方面能够迅速扩大企业规模，另一方面如果不能迅速整合，整合成本将越来越高，不但并购重组的优势会丧失，而且很容易造成集团的经营困境，甚至拖垮整个集团。
    集团重组整合需要要解决两个问题：一是管理模式的选择，二是管理模式的实现。集团化管理有三种可选模式，即：财务控制型、战略控制型和经营控制型。原吉林省物资集团采用财务控制型的模式，集团管控主要追求投资效益，经营管理各自为政，这种以分权为主要特征的模式已被实践证明不可取；中海金属集团采用的是经营控制型，集团管控主要通过集中采购和追求销售回款实现经营和资金的集中管理，追求经营效益。由于物资集团的产业特征决定了不可能对四大产业的经营实施采取以集权为主要特征的管理模式，因此我们选择了集权和分权相结合为主要特征的战略控制型，这种模式要求集团对能够控制的实施集权管理，对难以控制的则实施分权管理。
    鉴于上述思考，我们对物资集团现有管理模式进行三层定位，即：集团为决策控制中心，对全集团的制度标准、规划布局、经营计划、财务资金、人力资源和信息数据实施集权管理；公司为产业经营中心，对市场拓展、商务政策和财务结算实施分权管理；经营点为利润中心，对采购销售、客户管理和品牌管理实施分权管理。
战略控制型管理模式得到了两个集团的认可。我们在组织整合、文化整合的同时，从信息数据整合入手，迅速构建集团化管控的信息平台，取得了较好的效果。
    二、集团化管控平台的建设
    根据吉林省物资集团的实际，我们规划用三年时间构建起完善的集团化管控模式，总体思路：一是通过财务基础数据的整合，实现集团化财务数据的统一，实现财务与经营数据的统一，实现在线审计和日清日结；二是通过资金基础数据的整合，实现集团化资金计划、使用、跟踪、控制和分析的全程管理；三是通过全面预算基础数据的整合，建立控制经营、财务和资金结果的数据体系，实现全面和全程监控；四是通过集团化管理流程的整合，实现集团协同管理和管理责任的定位；五是通过人力资源与上述基础数据的整合，将全面预算和经营结果的责任落实到岗位，全面实现工效挂钩。整合后建立的新型管理模式，将突出效益和利益机制，通过利益驱动不断提升预算水平、经营水平和效益水平，实现持续发展。总体框架结构如下：
 

    我们同深圳金蝶软件公司合作，从2007年初开始投建EAS财务管理、经营数据、固定资产、统计报表和决策支持系统。
    1.统一财务科目。原管理模式的财务科目主要是满足各公司管理要求而设置的，我们在保留满足各公司管理的前提下，为满足集团管控要求，利用EAS/财务总账的功能，统一规定了1到3级财务科目的名称和内容，4级科目突出了各公司的核算要求。集团管控科目增减的权限在集团财务审计部，公司管控科目增减必须在集团备案。根据集团对费用的管控要求，我们把期间费用分为销售费用、管理费用和财务费用，并新增了应酬费等九个科目。财务科目的规范实质上对各公司的收入、成本、毛利以及费用结构实施了管理，为集团今后进行在线审计监控、数据评价分析和变化趋势预测奠定了基础。
    2.规范固定资产。原管理模式的固定资产名称和管理要素各异，折旧和摊销年限不同。我们根据清产核资和评估的结果，我们在EAS/固定资产中规范了固定资产分类和科目名称，建立了固定资产卡片，并统一规定了折旧和摊销年限。固定资产数据纳入集团数据中心后，对新增和报废固定资产的审批流程和权限作了规定。全集团固定资产实际上已经纳入了集团管控的范畴，关联固定资产占用和收益指标可以对不同产业的资产创效能力实施评价，为今后集团投资决策提供数据支持。
    3.定位计划口径。原管理模式的经营计划与财务核算的口径不同，经常出现两个口径的结果数据，尤其是各种因素造成的剔出考核，需要对两套数据进行比对分析后做出说明，大量的管理成本用于数据解释。我们以规范后的财务科目为基准，在EAS/报表中设置的经营计划科目与财务核算科目相同，转换原经营计划科目，以确保科目和内容的对应，经营结果数据从财务核算报表导入，剔出考核数据经审批程序后由集团统一录入。这样，集团对各公司经营计划管理的精力可以主要用于分析和控制。
    4.实施经营日报。原管理模式集团强调利润而不关心各公司经营项目的实物量变化，实际上集团放弃了对市场的管控，也就失去了对市场的话语权。我们利用EAS/BOS系统，开发了钢材仓储管理的进销存管理系统，开发了集团经营日报系统，各经营点当天经营结果经过系统收集、整理和归纳后，当即就可以传送给公司和集团总经理，及时准确掌握各经营项目的动态和经营趋势，便于集团发现和解决经营工作的主要矛盾。
    5.推行在线审计。原管理模式集团对各公司的财务监督周期为90天，我们利用金蝶EAS系统的数据挖掘和钻取功能，对费用实施日清管理，在此基础上，集团对各公司费用实施在线审计和监控，发现问题当即调查、分析、处理。同时，对重点费用指标试行预警监控和提示。
    6.其他集团监控。现正在开发的融资监控，将提示和监控集团每项融资的还本付息信息；正在开发的项目管控系统，将对集团的检修项目、改造项目、新建项目、资本运作项目和其他合作项目进行从立项开始到项目效果评估在内的全程监控。
    集团化管控平台虽然刚刚成型，但已经初步展现其管控功能，既不干预各公司和经营点的经营自主权，集团又能够实时监控，及时处理和解决经营管理中出现的问题。酒店餐饮、钢材储运、租赁经营、金属回收等重点经营项目保持了稳定的经营态势，经营规模稳步拓展，期间费用有效控制，集团整体效益在提升。
    三、集团化管控前景的展望
    吉林省物资集团建设的集团化管控平台的目的，不仅要打破内部的信息孤岛，实现信息共享，更重要的是为集团决策提供支持，为精细管理和人本管理创造条件。本着这个目标，我们正在策划和运筹五个方面的工作：
    1.精细管控。由于物资集团粗放管理的观念和习惯还没有完全转变，已经投用的EAS/财务的许多功能还不能充分体现。2008年我们计划在费用精细管控方面解决好三个问题：
    一是按照收入与占用资源和费用相匹配的原则，经营点承担所占用的固定资产、土地、设备设施、流动资金、人力资源等资源所产生的全部费用。同时，建立起经营点占用资源创效能力的评价体系，并进行排序和评价管理。力求经营点以较少资源占用获得较多的收益。
    二是根据费用的属性分为四个类型管控：

    三是新增人工费管控办法：

    2.结算中心。集团经营和发展都需要现金流支撑，而目前各自为政的资金管理模式显然不利于集团资源的优化配置，也不利于集团对资金的实质性管控。我们正在论证集团结算中心的资金管理模式，就想通过EAS/资金系统的建设，集中管理全集团的现金流，严控资金外循环，提高资金效率和效益。
    3.全面预算。传统管理模式的全面预算由于难以同借款、核算等财务数据相衔接，因而缺乏控制能力。我们在财务核算基础上，建设EAS/全面预算系统，凡出现预算外支出，系统将显示“该项目没有预算或预算不足请追加预算”的提示，拒绝接受，不予操作。这样就将“先花后算”的习惯转换为“先算后花”和“算明白再花”，确保了费用效益水平的提升。
    4.协同平台。物资集团费用过高的一个重要因素就是业务流程和管理流程中重复、无效环节没有得到优化，同时缺乏制衡环节。我们计划利用两个月时间全面优化业务流程和管理流程，按照“责权利”相统一的原则，进一步明确流程中责任者的权利、责任和利益，通过EAS/协同平台予以固化。
    5.绩效管理。集团管控说到底是对人的管控，我们计划在上述建设到位的前提下，做到所有指标和事项都有责任者并同其利益挂钩，通过EAS/HR系统的建设，每个人都清楚自己所担任的指标和责任，清楚自己的业绩，清楚自己的收入。为了增加自身收入，必须熟悉和钻研业务，提高绩效水平；为了改善地位，必须提升自己的能力素质。建立起这样的运行机制，将激活物资集团每一个细胞，重振物资集团龙头老大的地位将指日可待。
 

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