北京市物资总公司其前身是北京市物资局，1995年总体改为总公司。十年来，伴随着国家经济体制改革的进程，逐步完成了计划经济时期作为市政府职能局向社会主义市场经济条件下企业化体制的转变。其经济体制、格局、经济内容也发生了很大的变化，经营规模虽然与十几年前计划经济转轨期、经营高峰不能相比，但经济效益还有相当规模，渡过了艰难的转折期，2004年销售收人近50亿元，汇总报表利润9300多万元，2005年销售收入42亿元，汇总利润为7765万元。，然而，认真分析总公司各种数据，不难看出不仅经营规模与历史相比发生了重大变化，而且产出效益更发生了根本性变化。主要体现在:
第一、物资商品经营性公司，有一定经营规模但产出效益很低，甚至还没有达到盈亏临界点，与其占用的国有资产规模不匹配。
第二、产出效益较高的企业恰恰是改革开放以来诞生的新兴行业，随着新的产业政策的出台，面临激烈的行业竞争挑战n
第三、一些有资源优势，也具备发展空间的服务企业，还没有形成较为明显的企业优势，更没有应有的效益产出。
研究其原因，肯定很多，归纳起来不外乎国有企业机制问题，行业竞争激烈，而自身竞争能力不强，人员老化，素质不高等等。其中竞争能力不强，我认为与我们没有真正形成核心竟争能力，有直接关系。
物资总公司系统从大概念上讲，属于生产资料商品流通企业，历史上围绕着北京市工农业生产、城市建设形成了钢铁、木材、机电、化工、汽车等几大经营性公司，并与生产资料经营相配套，设立了物资储运、生产资料服务等服务性公司。，经过十几年的调整，虽然有不小变化，但其经营本质、内容、经营方式没有根本性改变。当然近几年来，在总公司的推动下，各公司也在千方百计寻找强化优势的项目，扩大经营规模，创新经营模式、开发土地、调动资源及调整内部机制的途径，近年来，开始了引进战略投资人，努力调整资本结构，进行了多层次的改革改制。
但我认为，还必须加快培育核心竞争能力的步伐，在合理定位充分利用现有资源的基础上尽快确定、着力培育一批有竞争能力的骨干企业，以强有力的核心能力去扩展经营，形成与我们拥有的资源总量相适宜的效益产以作为总公司的核心功能，怎样去培育和转化成为总公司核心竞争能力。
运用企业核心竞争力理论原理来分析，这样一个功能性框架的分析结论，不能与总公司的核心竞争力划等号，换句话说，这几项功能是我们目前的主要经营功能(第四项经营功能尚未完全形成)，但还不是我们的核心竞争力，下面逐项做简要分析:
一、钢材贸易功能
钢材贸易是总公司传统最大宗商品交易，在计划经济时期，几乎是垄断性经营，在上世纪九十年代的经济转轨期，总公司自营曾经达到一百万吨/年以上，经济效益也一直很好，但近几年来，社会需求还是稳步增长，而社会经营格局已多样化，竞争非常激烈，以北京恒物金属公司为龙头，总公司还拥有相当的市场份额，2004年自营仍高达97-98万吨，虽然如此，但经济效益已经很低，以金属公司为例从2000年算起到2004年，5年一共盈利862.7万元，年平均约170万元。
怎样保持现有经营规模，特别是大力提高经济效益，靠现有的自营加市场化经营模式，恐怕很难大有作为。比较理想的模式应该适时引进电子交易系统，通过建立高效、资源共享式的钢材交易网络，把钢厂、交易客户、金融机构，钢材用户资源用网络形式集中到位，为他们提供交易平台，提供快捷、准确、安全、有信用的交易网服务系统和完善、高效的物流服务来满足各方的需求。为实现现有的简单市场经营向立体化电子交易平台式经营的转变，除了金属公司等企业集中现有资源外，总公司必须调动现有效率不高的资源，集中搭建交易物流平台，需要的话要从公司体制上下手，用增资形式重新塑造钢铁贸易物流体系。如果停留在目前口头号召上，则难以实现电子贸易与物流功能的对接。
目前钢铁经营行业虽然有了几家雏形式网络交易平台，但除了浙江、上海做的比较好外，在北方地区还没有出现，而我们的公司，从经营渠道、经营规模、现有钢材市场规模、土地资源、管理者队伍方面都具备一定条件和优势，特别是我们地处首都，市场需求在2008年奥运前持续旺盛，利用这样的契机培育自己的核心能力，应该说具备了多种有利条件。
二、仓储物流功能:
主要由物资储运总公司和京南昌达公司构成。由于各种原因，物流业务还没有形成实力，土地资源不能发挥应有效能。根本原因在于我们没有明确这些土地资源的确切定位，也不了解物流行业一般性投人产出规律。再加上国有企业人多，负担重等积累下来的矛盾，致使整体处于微利经营状态。
怎样认识和打造现代物流功能?首先要对整个北京物流行业有一个清醒的分析:北京地区是环渤海经济区域的中心城市，是现代制造业高新技术产业，金融、商业、旅游资源密集性城市，同时按照中央要求，为迎接2008年奥运会，北京市正在加快建设步伐努力打造宜居型城市环境.对服务贸易行业需求巨大，就仓储行业而言，正在实现由原三、四环周围外移至五、六环路以外地区的转换过程。而且由于需求旺盛，至使服务项目增多，租赁价格持续上升。这样的背景条件下对于象我们拥有一定土地资源，而且地域条件也适于搞现代物流业的企业，机遇太难得了。其次，要对仓储公司土地及相关资源，明确未来几年拓展方向。其中储运公司占用的百子湾仓库，应加快经营项目的调整，因为它地处东四环路外，双井地区，虽然按照北京市整体规划依然是大型仓储区，但实在不应再以钢材等笨重商品吞吐为主，要有计划地将钢材商品迁到六环路以外的京南昌达公司大库，腾出百子湾库内场地，分批建成现代化仓储设施，转向生活资料、装饰建筑材料、现代加工企业原料及产品仓储物流基地、而且在五环路内，由于级差地租原因，物流企业投人产出比例一般不低于百分之二十，比一般性贸易服务企业都要有把握的得多。按一年建设2至3万平方米，投资按550元/平米控制，两年可以完成，加上现有五万平米库容存量，很快就可以形成年收人五千万以上，利润不低于千万元的高效物流企业。
京南昌达公司地处南六环路外二公里处，东距马驹桥大型物流基地不过4公里，面积47万平方米，目前看似乎与城区联接不上，但随着城市建设加快，城市功能布局的变化，这一地区很快就会进人各类商家视线，用于商品、物资集散。
总公司一定要未雨绸缪，现在就着手配合钢材交易平台功能的建设，先将百子湾仓库、清河钢材市场的客户动员迁至昌达公司，同时对该基地一定要有一个整体规划，40%场地用于钢材仓储，60%场地用于其它商品社会仓储服务，采取先试验后分批建设现代仓库，但配套设施档次不可太高，用较低价格投放物流市场，配以较强的物流服务，加强与东部马驹桥物流基地联络，适当投放广告宣传，一定可以打开仓储物流市场。
实现上述想法，除有明确的定位，具备一定筹资能力以外，从运营体制上还要创造条件，这两个公司原来就一个公司，如果功能开发战略确定下来，可以考虑一体化管理，辅以计算机管理，以统一安排客户提高运营效率。
三、市场经营功能:
总公司现有旧机动车交易市场、钢材市场及汽车配件市场。，从整体水平看，后两个市场属于初级市场，随着钢材交易平台的搭建，两个钢材市场可以实现外迁开放，汽配市场搞项目合作，由合作方主导，也非我们主项。总公司重点是继续完善、发展旧机动车交易市场体系。
比较而言，旧机动车交易市场是一个功能齐备、发展很快及市场潜力巨大的体系，去年交易额近60亿元，经营规模、效益产出对总公司来说是支柱性企业，目前正在建设二期工程，建成后该市场将变成集旧车交易、新车销售、售后服务一体化的现代化市场，而且在北京顺义、石景山、北城地区自营或合作经营有八个分市场，不仅是北京地区行业龙头，在全国同行业也是第一。但2005年10月1日国家五部委取消旧车交易按率收费，放开经营市场限制的新产业政策，对我们冲击很大，过去几年垄断经营的格局被打破了，(预计该企业利润会下降40%-50%)而我们正处于刚刚完成征地，二期工程收尾期，投资达七亿多的风险期。要求总公司及运营公司一是尽快完成二期，用优良的服务体系和意识，满足新车经销商的各种需求，利用各种宣传方式加大市场宣传的推荐力度。二是摒弃垄断经营风格，改进服务体系，增强竞争意识，利用现有已经成市的商誉优势，扩大交易规模，以增加交易量弥补单车收人的比率，尽量减少政策变化带来的冲击。三是加强行业内、国内，甚至国际同行业界的交往，不断引进新的交易模式或输出管理模式，参与其它城市旧车市场的经营。四是要选择合适时机，进行股份化改造，上市经营或者吸收更大规模的投资人人伙经营，消化投资风险，扩大资本规模，但总公司一定要保持相对控股地位。
上述三项功能，如果下大力气抓好.坚持不懈的培育和完善其功能、设施，不断提高其管理水平，同时要特别注意培养、挖掘其特有的企业文化和树立核心价值观，以“恒以志远、物畅其流”的文化价值内涵，不断丰富经营内容，教育员工创新管理体系，一定可以使我们具有较强的核心竞争能力。
单就第四项资产经营问题，我认为只能把它培育为一种合理产出的盈利项目，但不可能成为总公司核心竞争能力的企业。、而且要做到合理产出，也必须对逐个项目做认真细致的运营分析，从现状来看.由于这些经营性资产分散于木材、机电、化工、恒物广安几个公司，又与项目的合作开放商利益有矛盾，还需要时间协调解决所以总公司重点要放在恒物广安公司将要接手运营马连道项目上，到底是大部分投人茶叶市场经营，还是一部分投人市场经营，一部分投放到写字楼市场，还需要运营公司及总公司认真论证，拿出切实可行的运营方案。，总之，要牢牢把握住优良资产须有良好产出的概念，争取该项资产经营项目年实际收益不低一千万元，如能努力做到，再去规范其它项目运营产出，必要时可以从管理体制上人手，实行集中管理，实现资产效益产出的合理化。
（作者:北京市物资总公司副总经理）
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