★汽车企业理性看待信息化
11月12日，由中国汽车工程学会指导、e-works中国制造业信息化门户网主办的“2004中国汽车产业信息化及供应链管理峰会”在武汉举行。来自国内外提供面向汽车行业信息化解决方案的信息化供应商、160多家汽车企业信息化负责人参加了峰会。
在会议间隙，记者采访了几家汽车企业的CIO(信息化主管)。通过采访发现，汽车企业对信息化的看法趋于理性。他们所在的企业虽然机制、产品各不相同，信息化工作也各具特色，但他们对信息化建设的看法比较接近，即信息化要服务于管理。
没有信息化的企业，尤如兔子的脑袋指挥恐龙的身躯
竞争的加剧，使汽车企业对信息化的关注程度越来越高，有人将没有实施信息化的企业，比喻为兔子的脑袋指挥恐龙的身躯。
一位从事汽车行业信息化咨询工作的业内专家做过调查，汽车企业日常运营相关的资料每年以2~3倍的增长，经理人做出的决策和预测，每年翻一翻。绝大多数企业由于做决策的速度不够快，而错失机会。某汽车企业在过去几年发展中，销售订单数量就由2000条/月，增长到30000条/月。对于越来越多的工作，靠手工完成，显然不能适应快速发展的需要。
汽车企业在快速发展过程中，回避不了基础管理比较薄弱的现实。
一位业内人士列举了汽车企业普遍存在的问题：缺少数据，难以支撑战略规划及生产预测；库存大，占用流动资金；新品投放市场周期长，不能适应快速变化的市场需求；与供应商、外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响交货期及质量；销售及售后服务网络效率不高，缺乏信息反馈；成本的预估及核算粗糙，不能有效控制。
“企业发展到一定的规模，工厂也非常多，如何控制各个工厂的经营管理，更好地提高整个公司管理水平，公司迫切需要在信息化方面有较大的动作和投入。”北汽福田的CIO杨国涛说。
目前，我国大型的汽车整车制造企业和零部件企业不同程度地应用了产品研发和企业管理领域的信息技术，信息化建设给这些企业带来明显的效益。但是，总体上我国汽车行业的信息化普及程度还比较低。
信息化建设先易后难，好比登山要一步步来
在意识到信息化为企业发展提速的重要性后，信息化项目具体工作摆在企业面前。
“信息化建设与登山一样，都是一段一段地来的。但是每个阶段都很重要，都是在为下一个阶段打基础。因为信息化建设是非常艰难的路，如果选择不当，切入点选择不当的话，可能会影响后面信息化建设的效果。”杨国涛对企业信息化建设工作这样理解。“这项工作是一个艰难的过程，是一个系统的工程。从目前来说很多企业做法都不一样，基本上首先是先把整个公司的规划先做出来。”
“刚到福田时，公司发一份通知，要一个工作人员整个楼跑遍，去逐个通知。就是这项工作要花半天时间。”对公司信息化基础薄弱的状况，杨国涛举了一个例子。
根据这种情况，他决定从最基础的网络搭建开始抓起。杨国涛同他的伙伴们建立的信息应用体系，覆盖了全福田公司的综合业务信息网络。
网络平台载体搭建好之后，大家体会到了信息化的高效便捷，下一步的工作也就更容易开展了。这就是杨国涛早就想好的“一步步来”的登山战术。
“人们感觉到信息化带来的方便和效率时，才会更有信心去实施更大程度的变革，才比较容易推进下一步的系统建设。”几家汽车企业CIO不约而同地向记者表达了这样的看法。
“而且每推出一个信息化项目，就有一个行政化手段保障，责、权、利要非常明确。”他们同时也强调信息化项目实施行政措施不可缺少。
“一个模块有问题，上下游相应的部门都得停下来等。逼着你加班加点去完成，去改进。如果还做不到，对不起，就要按公司的处罚措施执行。”讲到公司信息化具体执行工作，保定立中车轮公司的CIO彭超说是遵循“令行禁止”原则。
“为了保障贯彻执行的力度，每做完一个系统，都有相应的管理制度随之出台。”杨国涛说。“如果哪个下属部门信息化工作达不到要求，可能工资总额就要下调10%。”
信息化不是万能的，ERP不能包治百病
随着企业信息化步伐加快，ERP(企业资源管理)被推到信息化建设的前端。
上世纪90年代初期，国外ERP开始进入中国市场，在中国进行成功的造神运动。不久，ERP软件神话破灭，从上千万元跌到了几万元，除了花钱少一点外，大多数企业并没有因为使用ERP软件而得到更多的实惠。相反，不少企业因为实施ERP 而大伤元气。企业因此开始变得理性，并且开始明白，ERP软件有用但离不开管理的辅助，ERP软件本身只是工具而不是管理的本身。一位软件供应商向记者介绍ERP的发展过程。
“ERP就像画家手中的一支高级画笔，但如果画家技艺不精，再好的笔也画不出什么好画。”彭超将ERP做这样的比喻。来立中以前一直做经营管理，彭超没有任何IT背景。用他的话说在IT方面也就会上网。在2001年10月之前对ERP一点都不了解，后来买了很多书来看。他发现这个软件本身不只是技术和操作的问题，它能起到很强的规范企业管理的作用。
“管理上不去，信息化再往下走，也是有困难的，反过来讲信息化又促进了管理，提升了管理。两者是相互推动的。”对管理与信息化的关系，李世杭这样看。“CIO主要的精力放在管理方面，以使信息化建设更加符合公司的管理导向。”
“不要沉醉于日新月异的技术，信息化是为管理服务的，不能为了信息化而信息化。”作为一个“外行人”，彭超对信息化另有一种体会。
业内人士认为，ERP的实施比预想的要难得多，效果也远没有想象中的那么明显，不能包治百病。ERP不仅是个IT项目，更是企业管理的一场变革。不能成功的最主要原因不是技术而是人，是人对变革的阻力。ERP不可能立竿见影，它是企业的“内功”、“慢功”。ERP的作用首先是为企业提供一个统一的、通用的信息平台，使企业的业务流程得到改进。
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