- “物流能力”正成为苏宁云商（002024）电商之外的另一张名片。
“物流能力”正成为苏宁云商（002024）电商之外的另一张名片。
自2009年提出互联网转型以来，作为线下零售连锁老大，苏宁云商一直致力于成为中国数一数二的零售电商，但转型不易，苏宁一度深陷亏损泥潭，其零售主业至今仍处于亏损状态。
如果仅从电商的角度去解读苏宁，其未来的机会或许并不明显。不过，今年8月以来，随着苏宁首次提出“互联网零售CPU”概念，这家公司的业务布局与发展规划正在发生变化，也让业界开始重新审视其价值。
CPU(中央处理器)是电脑等产品的运算核心和控制核心。苏宁所谓的“互联网零售CPU”，指的也是零售行业最核心的环节——专业的供应链管理、物流和服务能力。历经多年的发展，苏宁在上述领域积累了自身优势。按照规划，苏宁此后将对社会开放其“互联网零售CPU”能力，寻找更大的盈利空间。
目前来看，苏宁的“CPU”中，物流能力最为显眼。今年年初，苏宁将物流板块独立出来，成立了专门的物流集团，除了承接苏宁的业务以外，也承接第三方、第四方物流业务，此前的成本中心摇身变成了利润中心。据业内人士介绍，苏宁的物流板块“应该是盈利的”，未来这一板块或将从苏宁剥离出来，“仅这一板块的市值就挺可观”。
距今年8月提出开放“零售CPU”已过了一个季度，苏宁的开放之路走起来是否容易?苏宁如何借助物流等核心优势实现商业变现?未来又会如何布局?记者近日专访了苏宁云商集团COO、苏宁物流集团总裁侯恩龙。
苏宁云商首席运营官侯恩龙
关于苏宁物流
记者：你一直负责苏宁物流板块的打造，你会怎么总结苏宁在物流方面的优势?
侯恩龙：截止到今年6月底，苏宁的物流基地占地面积达452万平方米，而且苏宁物流成本相对很低。一方面是因为，苏宁有大量的网点、实体门店，30%左右的销售可以用户自提;另一方面，苏宁的大家电销售可以做到“送装一体”，节省了不少成本;另外，苏宁物流网络比较健全，在全国有57个区域配送中心、660个城市配送中心、一万个快递点。
记者：苏宁要实现主业盈利，物流成本要降到什么程度?
侯恩龙：主业要盈利，首先肯定是把物流成本降下来。现在物流成本在8个点、7个点左右，未来争取降到2个点。
当然，除了物流，其他费用也要降。比如，我们要降低广告费用，现在广告费用比租金涨得都高，以后必须把自然流量做起来，不能再单纯依靠广告。
另外，定制产品也要很快推进。沃尔玛定制产品占比达35%，盈利能力很高，我们也需要从产品差异化中获利。
记者：物流要成为利润中心，还有那些突破口?
侯恩龙：首先是集约化。美国物流配送当中经常拼车，比如我到某个市，货源不够可以“拼单”，彼此按“立方数”付钱即可。
物流企业未来可以建立物流联盟。比如从广州发到天津蓟县的车，联盟成员之间能不能“合车”?能不能彼此承担一定的费用?如此一来，成本至少降低3倍。我目前正在跟一些物流企业谈。另外，我也在做“托盘标准化”的推进，提高出库效率，促进成本的集约化。
从企业内部来讲，我们也在做一些降低物流人力成本的事情。我们现在投资了几个亿做自动化物流，以北京物流仓为例，自动化物流出来之前，人员需要分两班倒，一班最忙的时候，需要1800人，两班则需3600人，而现在自动化物流只需要600人。
关于开放“零售CPU”
记者：苏宁开放“零售CPU”之后，收入结构会发生哪些变化?
侯恩龙：以前服务下游用户，开放之后也服务上游供应商和平台商户，提供一些供应链、物流、服务等等，把苏宁原本的成本中心转化成利润中心，构建B2B的盈利模式。
比如，针对阿里、万达，苏宁会在线上线下都与其对接;针对一些零售末端的中小微企业，比如社区便利店、社区服务网点、四五级市场的专业服务商等等，苏宁也可以为他们提供正品采购、仓储物流和金融支付等一条龙服务。
记者：其中开放给阿里巴巴的效果如何?在采购、物流、售后等方面实现对接了吗?
侯恩龙：苏宁物流直接为“苏宁易购天猫旗舰店”提供物流服务，现在苏宁物流已经成了菜鸟网络的物流服务商。当然对于阿里平台来说，从集中采购、配送，到售后服务，苏宁都能够提供开放式服务。比如，双方合作以后，阿里可以统计其平台商户对商品的需求以及需要量，苏宁可以与其一起采购。借助苏宁的自营供应链，商家们可以拿到比较有优势的价格。
记者：接下来还有哪些举措?
侯恩龙：首先通过数据经营，利用产品反向定制和客群精准营销，下一步我们会进一步升级数据系统;第二个方面，苏宁投入了400亿建设的近500万平方米现代化物流设施，未来会继续推进社会化开放，承接第三方、甚至第四方物流业务;另外，也开放金融服务，提供供应链金融和个人消费贷款业务。
记者：开放“CPU”模式，未来的挑战可能会集中在哪些方面?
侯恩龙：一方面，零售CPU的锻造不能一蹴而就，我们要不断更新迭代我们的核心产品;另一方面，零售CPU的开放要获得行业的信任和认可，也需要有一个过程。零售CPU开放生态圈的形成也需要时间，我们需要根据各家合作伙伴的需求，进行个性化的定制。
关于电商的未来竞争
记者：有业内人士认为，电商接下来的竞争将集中在o2o、农村电商以及跨境电商领域，苏宁未来会如何布局?
侯恩龙：O2O方面，我们在推一些产品，寻找一些最佳的模式。目前我在O2O布局中的重要环节是“抓两头促中间”，两头是苏宁云店和直营店，中间就是苏宁易购。其中，未来我们会把云店作为产品，找当地的购物中心合作，将所有的产品在线下进行配送;同时，我们在不发达的县要建1500家直营店，未来五年直营店要达到1万家，加上授权的代理点，计划达到3万家，代理员大概达到50万人。实际上，苏宁在部分县、市建立的直营店在扩展三四级市场、发展农村电商上意义重大。
关于农村电商，今年以来，我们加快了直接与各省市的合作，直接设立当地的电商公司，而不是分公司。苏宁与各省的合作，不仅可以令双方优势互补、资源共享，还能更快地推进农村电商，打造共同配送的物流运作模式。
以四川为例，我们在四川有三大物流中心，几十万平，预计今年内，四川的民营企业大都会与苏宁签战略协议，其产品在苏宁易购全线运营;同时我们还在四川建苏宁易购直营店，包括授权代理点，希望四川籍人员可以回到家乡创业。直营店最主要的就是逆向物流，农村老百姓（603883）有很多好东西，包括水果、核桃、特色的产品都出不来，我们直营店可以把这些产品带给消费者。
跨境电商方面，苏宁去年成立了跨境电商项目组，采用“自营+招商”的模式进入跨境电商领域。苏宁跨境产品采购全部从品牌方、总代理和直采完成，而后进行直邮和保税备货，再通过苏宁物流配送至消费者手中。
目前苏宁海外购的商品品类已经覆盖母婴、美妆、3C电子、商超等，因此为了进一步拓展业务，以往根据商品地域设置的人员组织模式，也已经转变为商品品类招商导向的架构形式。
记者：苏宁未来还会打价格战吗?未来电商在价格战之外，还有哪些竞争点?
侯恩龙：价格战是不可避免的，因为很多的爆品和畅销品肯定要打。比如iPhone6S，是用户重点关注的引流产品，如果不打价格战，我们会失去客户。未来可能会因为价格战，打出更多引流产品出来。
产品的差异化，肯定是未来大家突破的方向。我们明确了基于用户需求的商品反向定制机制。从2009年开始，我们就已经启动了数据共享计划，将我们积累的消费行为分析数据分享给三星、海尔等品牌供应商，从价格分布、关键属性、流量、成交量、消费者评价等维度建模，挖掘出功能卖点、主流价格段分布、消费者需求、增值卖点来指导厂家的研发、设计、生产。现在我们认为这样的模式可以复制到更多厂家，创造更多的创新开发合作机会。
另外，怎么让物流通过你的早期低投入和后期向社会开放，成为一个新的盈利中心，也是一个方向。
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