- 作为甲方通常称为客户，关注更多的是价格，一是以一种自残的方式不断下降，二是能否进行有效的交付，三是在这个过程中体验如何。从终端客户反馈一直延展到甲方，具有品种品类SPU在库存整个周转期的过程成为固定的模型，模型中无论从上游的供应商到中间核心企业以及从核心企业向下游客户的延展过程中，实际所有的商业模型到最后全部都要转变成为物流模型。
如何破解运输主客体的囚徒困境魔咒
一、从供应链解析
作为甲方通常称为客户，关注更多的是价格，一是以一种自残的方式不断下降，二是能否进行有效的交付，三是在这个过程中体验如何。从终端客户反馈一直延展到甲方，具有品种品类SPU在库存整个周转期的过程成为固定的模型，模型中无论从上游的供应商到中间核心企业以及从核心企业向下游客户的延展过程中，实际所有的商业模型到最后全部都要转变成为物流模型。因为在这个过程中全部都是以静态或动态形式进行转换，因此前几年温家宝总理提出物联网的概念。物联网的核心无论动态还是静态都是一种仓联网的概念，在这个过程中存储和运输成为物流的两大支柱，最终物流必然是客户最关心的一项有效工具，是真正实现体验的重要一环。
二、当今物流市场现状
十二年前整个中国物流现状是多乱散小，现在发生了一些改变。从甲方角度看，首先，价格一直居高不下；其次，无论出现什么样的问题，甲方基本上要求乙方赔偿，尤其是损毁；第三，没有系统的标准，甲方认为所有的物流公司都是不可信的。从乙方角度看，首先频繁降价甚至年年降价，服务指标却年年上升，利润越来越少，虽然油价有所降低，但是人工成本增长远高于其他行业的增长。尤其是招聘基层人员例如搬运工、配送人员和司机，难度越来越大，而且忠诚度几乎为零。乙方难以满足甲方的高要求，赔偿逐渐增多，但是甲方却难以理解。
三、产生的原因
第一，甲方集中度越来越高，垂直类客户越来越少，所以话语权提高，服务质量要求高。在传统商业社会中遵循两强法则，例如可口可乐和百事可乐、宝洁和联合利华，但是到新经济时代遵循的是超强法则，有一个阿里巴巴，则不会出现第二个平台型，有一个京东，不会出现另一个能够与之抗衡的B2C公司，还有货运的APP问题，实际上是为把自己烧成第一。甲方集中度越来越高，垂直类客户越来越少，乙方则没有话语权。比如阿里巴巴，所有的一切在阿里巴巴面前都是浮云，没有任何力量能够与之抗衡，同时也不看好顺丰的蜂巢。当乙方面对这种情况只能屈辱接受。
第二，最主要的一点，乙方同质化程度过高，差异化没有体现，营销手段单一，只能通过价格体现，有时候也存在其他体现。比如德邦或佳吉，除了网点多一些，人多一些，司机多一些，线路多一些，没有其他的优势，因此无法拥有便宜的价格。之所以出现这样的情况，博弈的实质是因为乙方的基础服务根本不可能提供有效的议价能力。
从运输主客体囚徒困境的核心分析，中国货运市场水平高低很大一方面取决于甲方，不在于所有的服务方和乙方，甲方无法明确预期目标，所以无法告知乙方从何改进，在这个过程中，一定是甲方有一桶水乙方才能给一瓢水。而中国物流近30年的发展过程中，1996年中国才真正有物流专业，至今不过20年的时间，很多大型企业近几年开始招聘物流管理方面的人才，水平也越来越高，之前的专业设置是储运系仓储科，讲得都是比较旧的概念。甲方的要求也开始提高，既要求成本低，又要求服务好，同时要求标准化服务，更想要求个性化服务。作为单个企业永远需要个性化服务，但是专业化公司一定提供标准化服务。仅提供个性化服务的企业终归做不大，只能走产品化的道路，养家糊口没有问题，比如顺丰和德邦。
四、破解之道
第一，成本和服务最终是边际效应递减的关系，想要高服务必须付出高价格，天下没有免费的午餐。第二，需求的最终原点一定回到四点，即Q、C、D、S。从质量、成本、交期和服务来说，如何有效分解中心指标是自身需求的重点。这里重点谈谈交期，因为交期涉及到根本问题，通过时间、通过速度有效实现高周转，每年降低10%的运费，而通过速度实现高周转之后的利润率远超10%，所以应该更加关注的是冰山底下的隐性成本，在这个过程中不仅仅是货运降价的问题。第三、优质的服务是养出来的，不是不断杀价杀出来的，也不是罚出来的，是养出来的，合作伙伴绝对不可能一天就达标。国际上有一些公司的理念非常不错，以亚马逊为例，亚马逊对合作伙伴每年有各种各样的指标，对指标排名最后几位的公司，亚马逊会派工作人员去该公司一起吃一起住一起寻找原因，一起解决问题。而且亚马逊最长十年没有换供应商，但是在中国一年绝对换一茬。
在合作过程中如果甲方真的能够放下身段，和乙方共同进化的话，相信中国货运市场一定会变得更好。所以给大家提两个工具，第一个是绝对绩效评估，在管理工具中，绩效评估是通过自己设置的表格，把过去和现在的表现在四个象限里做有效的区分，所以称绝对绩效评估。第二个是相对绩效评估，主要分析物流的某一个方面与竞争对手在各个象限里差值是多少，通过和竞争对手比较，找出从哪些点进行转变，通过对比，本着“养孩子”的思路与合作伙伴共同进化。
最后分享几个个人观点，关于承运商的选择：
第一越近越好。距离运输市场最近的主体是最好的，专线一定是最好的。如果管理水平更高，可以开发每一个城市里的专线，但是难度很大，精力也不够。
第二越全越好。可以降低管理成本，提高整合能力主体，但是大多数所谓的第三方都是骗人的。
第三越细越好。物流是一个细活，主体服务者的细节很重要。
第四越重越好。
第五越久越好。存活20年的运输公司绝对要比刚一年的打着“互联网+”口号的整合公司好。
第六越高越好。价格高代表高品质，想要高品质就要有出得起高价钱的觉悟，天下没有免费的午餐。
第七越信越好。首先信息化程度越高越好，其次双方信任程度越高越好。
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