- 据国家邮政局公布的数据，2012 年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9 亿件，同比增长54.8%。今年，快递业务延续了这一趋势。1-2 月，全国规模以上快递服务企业业务量累计完成10.4 亿件，同比增长67.1%。
配送员小施（化名）骑着自己的电动三轮车到达一座写字楼下，开始了他一天的工作。
这是极为普通的一天，小施觉得这天的货物不算多，只有20 余件。他迅速地将货物分类，并逐一电话或短信通知客户下楼取货。
随后小施的电动车前迅速地人头攒动起来，人们付款、刷卡、取货，有些急于取货的还在不断地催促小施。摆在地上的货物、电动车、再加上忙碌的小施和急于取货的客户，这景象就像是一个抛售紧俏货物的摊位。
人潮很快退去，小施还剩下一个客户尚未到来。电话沟通后，双方议定将晚些再次投递。而后小施乘上车开始向另一个写字楼行进。
由于对业务十分熟悉，小施在每一个送货点停留的时间都不算久。
小施说，他从事这一行已经两年多，这个时间在这一行已经算得上是做得久的，已经久到很多客户都是半熟脸，有些见面还能打打招呼。
这两年，小施目睹了自己“地盘”上发生了不小的变化。先是送货的量越来越大，而后是偶尔快递数量会突然暴增，导致他们总忙得不可开交；再后来，有同行开始穿上写着“××商城”文化衫，被“招安”成了专业送货的，而非快递员；最后，小施自己也开始身着这样的文化衫送货，连自己的小电动车也被喷上了某商城的LOGO。
从某种程度来说，小施的经历就像一本物流业的发展史，从上面很容易就能看出这些年物流飞速发展、变化的蛛丝马迹。
就连小施自己都说，虽然只是日复一日地送货，但已经明显能够感觉到，这个行业发生了很大的变化。
正所谓静水流深。表面上，物流仍旧使我们每日收到的快、货物，但是，物流已经产生了质的变化。
据国家邮政局公布的数据，2012 年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9 亿件，同比增长54.8%。今年，快递业务延续了这一趋势。1-2 月，全国规模以上快递服务企业业务量累计完成10.4 亿件，同比增长67.1%。
在快递数量增长的同时，快递企业的数量也迅速增加。
2012 年6 月，京东商城获得国家邮政局批准的快递业务经营许可证，这意味着京东商城可以开始经营其自有的物流、快递业务。
与此同时获批的企业共计260 家，这些快递企业包括中国邮政速递物流股份有限公司31 家子公司和顺丰快递旗下77 家子公司。
2012 年12 月，苏宁也宣布获得了这一牌照。彼时，苏宁方面表示，获得快递牌照一方面是对苏宁现有自营物流能力和未来布局的肯定，另一方面也展现了社会化开放的方向。苏宁认为，物流能力是零售行业的核心竞争力，苏宁快递不以赚钱为主要目的，重点为用户提供标准化、有保障、安全性强的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服务。
物流业体量上的增长，也带来了物流体系质的变化。
2011 年，淘宝的“双十一”和“双十二”两次促销活动导致各大物流平台连续被爆仓。由于没有事先准备，大量货物积压在仓库无法送出。直至2012 年年初，这两次活动的“后遗症”才真正被消化完毕。
然而， 到了2012 年年末“ 双十二”促销时，物流体系却已经运行得相当顺畅，只有极少部分“毛细血管”式的终端出现了少量拥堵。
这可以称得上是物流业的一大改变。
除了第三方物流的，各个电商的物流变化也令人瞠目结舌。
如果你在2011 年的春节急需购置一件商品，那么恐怕你则只能选择实体店进行购买，因为那时的京东等电商尚不能提供春节期间的物流服务。
而到了2012 年，这一状况已经有了明显的好转—如果买的是洗衣机、空调、笔记本等价格高、货源充足的产品，那么在春节期间就可以很快收到货物。
今年春节，电商物流再次升级。只要页面上显示有现货的产品，都可以和工作日一样快速收到货物。
实际上，作为大物流范畴内的一员，IT 物流物流的变革从未停止过。这些变革要追随到上世纪90 年代。
在1992 年-2002 年的这十年中，IT渠道仍旧处在简单的搬箱子销售模式，高利润、低附加值是当时IT 渠道运作模式的代名词。这也令IT 渠道几乎都不愿在做更加专业的物流上下过多的功夫。
但是，这样得好日子很快就结束了。
某大型分销商的工作人员向记者介绍：“在2000 年前后的那两年，我们才开始研究具体如何提升物流效率、提高专业程度。在此之前，我们的盈利方式主要是靠机会的把握。这主要是在那个时候，企业的发展遇到了瓶颈。”
众所周知，随着IT 产品的利润逐渐降低，IT 渠道的利润也开始逐渐缩水。
而IT 产品价格开始跳水，也基本就是发生在2000 年前后。显然，对于大多数渠道来说，物流显然是可以压缩的重要成本之一。
不少大型的分销渠道开始重视自有的物流体系的建设。
实际上，大分销渠道的物流体系是各不相同的。有些是采用自建的方式，有些是采用第三方物流，而最为多见的，则是二者结合的产物。
事实上，即使是所谓全采用第三方物流的渠道，通常也建立了自有的物流管理系统，并要求第三方物流企业按照这一管理系统来进行调配资源，从而协助IT 渠道完成物流。用渠道的话说，就是“渠道负责主干，物流负责分支”。
而这一物流系统到了2006 年前后，就已经发展得颇具规模，并且已经有了相对稳定的物流体系。
市场环境改变着物流体系的同时，厂商的生产地点的变化也同时影响着分销渠道的物流体系的建设。
众所周知，中国IT 市场是从“技工贸”逐渐转型成为“贸工技”企业的，在这种转型过程中，IT 产品的产地也随之发生着改变。
2006 年之前，尚有部分厂商保留着自有的工厂。在大约2006 年之后，IT 厂商几乎都采用代工的模式进行生产。随之而来的，是物流体系中的重要环节仓库需要集中建设在深圳等代工厂集中的地方。
这一变化实际上是与整个物流体系的变化同时发生并完成的。
然而，到了2010 年前后，这一原本已经相对稳定的体系却发生了变化。随着富士康等代工厂逐渐向内地迁移，物流体系的起点再次发生了新的变化。仅仅在珠三角进行仓库等等相关建设已经远远不够了，大型分销渠道开始将物流中心向重庆、郑州等地迁移，或者在当地开辟新的物流中心。
这就使大分销的物流体系迎来了新的挑战。
“新的物流中心要求有人员、仓库的费用，对于发展得比较好的企业，还需要一系列的信息化管理系统。这些成本无疑加重了大分销渠道的负担。”一位业内人士说。
事实上，在2003 年-2012 年这十年中，不仅仅大分销渠道的物流体系进行了相当的调整，很多区域分销商的物流体系也一样面临着重塑。
众所周知，这十年实际上也是IT 渠道不断扁平化的十年。在这十年中，IT渠道已经从原来动辄就需要6-7 层渠道才能到达消费者，变成了只需3-4 层即可到达消费者。IT 生态圈的缩水不但淘汰了大量依靠炒货、窜货生存的“二代”，同时也促使原有的区域分销物流体系面临着新的挑战。
区域分销物流体系不得不变。区域分销老钟（化名）就曾经亲自操持过物流体系的调整。
“我印象最深刻的，就是在2008 年左右进行的调整。”老钟说，“在这一年的年初，我们还仅仅是把货发到我们下面的县，到了年底，我们就已经要把货发到下面的乡了。再转过年，2009 年的年中，有些重点区域就也是我们直接发货过去，而不是要求下面的渠道给分货了。”
这种剧烈的变革，再加上IT 产品的利润日益摊薄，使区域分销也不得不重新构架自身的物流体系。
“这令我们不得不借助第三方物流的力量，并重新思考第三方物流在我们物流当中的位置。否则我们将无法生存。”老钟说。
事实上，时至今日，这一调整仍旧远未结束—渠道的扁平化过程到现在显然还不是一个终点。
不论是物流业变革还是IT 物流的变革，和电商的高歌猛进的物流建设比起来，都显得有些跟不上时代潮流。即使现在这样的发展速度仍旧不能满足电商的发展需求。
据第三方机构的调研数据显示，淘宝消费者投诉数量最高一项的就是物流。
而在消费者满意度的排行榜上，物流也是落第的一项。于是，电商的自建物流就显得极为重要，并成为了很多电商最为重视的一环。
有消息显示，尽管已经有了相对稳定的物流体系，各大电商仍在加紧在物流领域进行投入和部署。
不久前，京东宣布其自营物流已覆盖全国1000 个区县。京东已构建了由6大物流中心、近920 个配送站点、300 个自提点组成的覆盖1000 个区县的庞大物流体系。
至此，京东自营配送订单已占全部订单的85% 以上。其覆盖范围内的所有消费者，均可享受到货到付款、POS 机刷卡、上门取件、上门换新和签单返回等高品质的服务。
同时，苏宁在物流领域的部署也没有落下。
去年6 月份苏宁易购就宣布，苏宁电器1700 家门店将为苏宁易购提供自提功能，苏宁电器全国近百个仓储中心将升级为苏宁易购的区域转配中心，承担起3C、百货日用品、图书等各产品线的配送工作。苏宁4000 个售后服务网点，将增加快递点功能，大型促销活动期间，30000 名售后服务人员，还将承担起快递工作。到2015 年，苏宁计划完成60 个物流基地，12 个自动分拣中心，5000 个售后服务网点的发展建设目标，同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下沉。
值得注意的是，在淘宝几次促销活动被连续爆仓之后，苏宁已经开始着意对物流体系的应急能力进行改善和调整。
为了今年的“418”大促，苏宁物流从4 月初就已经开始筹备。一方面苏宁根据采销铺货规则和物流运作模式，优化干线运输与支线短拨能力，同时推出门店自提服务，加快“最后一公里”的毛细物流布局；另一方面，通过招聘快速补充快递人员队伍，同时从各管理体系、各后勤部门抽调人员增援快递，以应对418大促带来的物流波峰，确保物流配送的及时高效。以北京为例，苏宁易购承诺同城半日送达服务，消费者上午下单，下午便可收取货物。
在2003 年-2012 年这十年中，物流企业之间争夺的重要客户之一，就是刚刚兴起的电商。
电商不仅仅包括京东、苏宁等等大规模的网商，同时也包括众多在网上平台（如淘宝、天猫等）销售产品的蚂蚁网商。
为了满足这些客户的需求，物流企业不得不调整自身，以适应不断变化、推陈出新的网商。
于是近年来不断扩大规模和不断深化管理成为了物流企业的常态。
一位业内人士就曾经经历过管理流程的迅速变化：“在2011 年淘宝搞‘双十一’活动的时候，我们就真的被爆仓了一次。由于送出的速度非常缓慢，仓库里堆满了快件。外面还停着刚刚送货来的大货车，根本连卸货的地方都没有。面对这种情况，我们所能做的只有扩大规模。到了‘双十二’的时候，我们就提前找了一个仓库，以防出现这种难以应付的状况。”
据这位业内人士介绍，这只是众多业务的变化中极小的一个。他说：“实际上，有些流程我们也在不断地摸索。譬如仓库管理流程，在那个时候说一周三变都不过分。”
虽然物流是被电商推着向前前进，但是近两年物流的飞速发展同时也使电商的发展如虎添翼。
实际上，电商的飞速发展令不少分销渠道感到压力巨大。
“现在电商越来越成熟，传统IT 卖场人流稀少，我们这些擅长分销的企业，要怎么生存呢？”一位区域分销商感叹。
而另有一些区域分销商遇到了更为实际的问题。
“前几天，我一直纳闷为什么没什么人来进货了。后来去打听了一下，竟然有人去某电商那里提了一批货，去我的区域甩货。”一位分销商无奈地叹气道，“这不是走我的路，让我无路可走吗？”
实际上，在3C 卖场刚刚进入IT 领域的时候，同样的状况也在全国大范围内屡有发生。传统零售模式的没落，加上电商带来的冲击，不禁令不少区域分销疑窦丛生：“未来传统IT 分销渠道是否还是厂商的主要渠道？”
这些渠道商的担心并非杞人忧天。
据消息人士透露，不少厂商目前的销售份额当中，电商、大客户采购、卖场的份额几乎各占1/3。而卖场份额当中，3C卖场和传统卖场份额又几乎相当。这样的发展态势确实使大量分销渠道话语权渐失。
但是，这并不意味着传统IT 渠道在未来的供应链中，在物流方面毫无可取之处。
首先，我们的问题是，传统分销商的物流业务是否与电商自建业务重合？
“我们认为京东等等企业的自建物流和我们并不产生竞争关系。”联强国际张伟业说，“因为我们的主要业务是从事B2B 业务，和京东等等B2C 业务是完全不重合的。”
那么，传统零售下降是否会影响分销商的B2B 业务？
据神州数码的工作人员介绍，神州数码目前的客户名单当中，就有一些电商的名字。同时，不少在神州数码提货的渠道商就自己在网上开有网店。
但是这一问题对于区域分销商来说，却不容乐观。
“我们曾经想过要不要找电商合作，但是事实是，我们这种体量的企业很难说上话。而那些做网上销售的渠道在我们本地也很少有。”一位分销商如是说。
最后一个问题，就是传统分销渠道在新的零售格局当中有没有发展物流业务的新机会？
要想搞清楚分销渠道在未来的供应链中，在物流领域还能做些什么，首先我们要搞清楚什么是物流。
有某物流企业的广告歌是这样唱的：“飞机在天上飞，供应链来支配，这就是物流；流水线、各部件，准点到、守时间，这就是物流；把成本来控制，好利润天天增，这就是物流；将业务来拓展，让世界心相连，这就是物流；该去哪就去哪，高科技来实现，这就是物流。”
实际上，这首歌道出了物流流程当中的各个环节，即运输、配送、仓储、包装、搬运装卸、流通加工，以及相关的物流信息分享等。同时，也切中了物流当中两个至关重要的核心问题：第一，产品在从产地到消费地的流动过程中要高效、低成本；第二，要对流动过程中的存储进行规划、管理。
事实上，现在看来，在这两个核心问题当中，传统IT 渠道都是相当具有竞争力的。尤其是在B2B 领域，传统IT 分销商的地位更是难以动摇的。
“联强现在在每个省份都有2 ～ 3 个仓库—在需求旺盛的地方，仓库就多一些，在需求不是那么旺盛的地方，仓库就少一些。”张伟业介绍道，“这样在时效上可能会比较强。”
完善的库房建设和物流体系，固然是渠道商们的优势所在，但是，要知道，这些IT 渠道商并不是唯一有这些优势的。
比分销渠道更具有优势的，自然是那些物流企业。
实际上，物流作为一个行业发展到现在，已经有了很强的壁垒了。
可能有些人们会有这种感觉，无论你从哪一个网站上订购产品，最终送到你手中的那个人都是同一人。就像我们开篇提到的配送员小施一样—他认识很多常去送货的客户，甚至在路上遇到还能打个招呼。
为何会出现这样奇怪的现象？不同企业的自建物流系统不是不同么？这是快递业内的诸多业务细分所带来的结果。
在物流行业里，快运、仓储、COD（cash on delivery 货到付款）、快递、最后一公里分别是构成物流链条的重要组成部分。在这些部分中，分别有相对比较强势的企业，这些企业的业务几乎很少有交叉。这些企业不但在业务当中各有所长，在所擅长的区域（或线路上）也各不相同。
这种类似于“势力范围”一样的业务优势，导致了物流行业有很强的壁垒，互相之间很难插手对方的业务。
我们可以拿自建业务比较强势的京东举例。京东的自建物流主要集中在一些大城市的市中心。而其他非市中心的区域，由于快递数量不足，无法达到自建物流的标准，就要通过招投标或合作的方式完成这部分区域的覆盖。
而这些招投标的第三方我们也可以将其分为多种来看。
这些需要招投标企业当中，最长被提及的就是京东的300 个自提点，实际上京东自己是无法完成的，而要完全依靠专做最后一公里的合作企业。而在京东自建物流覆盖不到的区域，则要依靠COD 企业来投标并完成覆盖。
此外，从6大物流中心到近920个配送站点再到消费者手里或自提点的过程，更是要依靠更为庞杂的合作企业来完成。
这里我们要先了解一下京东的整个开放平台销售模式。
京东的开放平台销售模式分为四种：即FBP、LBP、SOPL、SOP 四种。FBP模式是产品入京东仓库，由京东全权负责仓储和配送；LBP 和SOPL 模式是商品不入京东仓库，第三方卖家发货到京东分拣中心，由京东负责配送，只是后者发票要由商家开具而非京东；SOP 模式则是商家直接向消费者配送。
这四种模式当中，前三种都涉及到京东的分拣中心或仓库，只有最后一种不用京东物流进行配合。
不仅仅是京东，每个电商几乎都要面对复杂的物流体系和流程的管理。这也使物流业的每一个小部分都会生出相对专业化的枝桠。
这些物流企业虽然在自身的专业上更有优势，但是，相对更高的成本却令人望而却步。更重要的是，和这些非IT 专业的物流企业进行合作，磨合当中需要的机会成本也是相当高的。
这就使IT 分销渠道商的机会呼之欲出了。
翰林汇是业内较早接驳电商的大型分销商之一。同时，也是IT 渠道内物流最有特色的企业之一。
“翰林汇物流是完全交给第三方来做的。”翰林汇信息产业股份有限公司副总经理高戈说，“这在业内大概是极少见的。”
高戈介绍说，翰林汇是从2000 年左右开始调整物流的时候，决定将物流交给第三方来做的。而后，随着时间的推移，翰林汇逐渐与第三方物流进行磨合，最后构成了一个相对稳定的合作模式：即双方登陆统一系统，进行配送。
这一模式在很长一段时间内运行得稳定而有效。然而，随着电商时代的来临，翰林汇开始与电商进行业务对接。
“当时面对的主要问题是翰林汇的客户群体逐渐产生了变化。原来我们对接的主要是经销商，所以一直考虑如何能为他们提供更好的服务。这部分客户对服务的要求就是能够符合他们的预期（比如准时达到）、减少意外环节。而现在，我们可能要分担一部分B2C 的业务。”高戈说。
这一变化主要是由于翰林汇的产品线发生变化引起的。在很多业内人士的眼中，翰林汇是一家以销售笔记本产品见长的企业。但是，近年来，翰林汇分销业务的产品线中出现了一体机、智能电视等等产品。
“由于智能电视的体积相对比较大，电商配送起来比较困难，所以对方就希望我们完成最终B2C 那部分配送。”高戈说。
在开始这部分业务后，翰林汇立即着手自身的物流系统调整。高戈说，原来，整个物流系统已经对客户相当的熟悉了，比如客户人在哪个楼哪一层，货要送到哪里等等。但是切到B2C 领域之后，一切都几乎从零开始。
“幸而在调整的过程当中，第三方物流非常配合，我想他们认为这对他们未来的转型也是一个机会。这对于我们双方面来说，都是一次新的尝试。”高戈说，“我们也希望通过这样的服务能够获得更多的溢价机会。”
现在，翰林汇已经和京东、苏宁、易迅等等电商企业都开展了合作，并将物流的调整纳入了未来翰林汇的发展规划之中。
翰林汇的案例说明，至少大型分销商在未来电商时代会依靠物流迎来新的机会。然而，我们却看到，大型分销商在这一领域涉足极少。
事实上，目前物流业跑马圈地的状态还尚未结束。
不少地方物流企业仍旧在依靠收编散兵游勇来扩大自己的势力范围。而前些时候被人们认为最为火爆的COD 企业的扩张也尚未收官。因此，大型分销商在这一领域颇有机会。
然而，目前，我们耳熟能详的那些大型分销商，仍旧把物流业务的主要核心放在B2B 领域。这无疑将会使大型分销商错失在B2C 领域发展物流业务的最好时机。
实际上，IT 渠道在物流领域有着自己独到的优势。
首先，大分销渠道和中型分销渠道的信息化程度较高。在传统物流业内，物流的管理方式和信息化程度普遍不高。
这是其从业人员本身文化素质普遍偏低造成的。
众所周知，整个物流业已经进入精细化管理、信息化管理的时代，赶不上时代的物流企业将在这个时期被淘汰出局。
同时，物流企业之间的竞争也相当激烈。大型分销渠道可借机和其中一些开展深度合作，也许可达到双赢的效果。
其次，IT 渠道的专业经验较多。IT 产品比起其他产品来，更有特殊的专业属性，这也就促使IT 渠道在IT领域的物流当中有着特殊的优势。同样是拿到一款产品，很多企业就是不知道应以怎样的节奏开展物流。
这就像是同为电商的京东和苏宁，这两家一个是IT 渠道思路，一个是家电渠道思路，自然是在销售IT 产品的流通环节会显出明显的差异。
而对于区域分销商来说，如何在区域上找到供应链的突破口，从而参与其中，也是一个至关重要的课题。
毕竟，新的、适应电商时代的供应链和物流体系必然会出现，对于IT 渠道来说，脱胎换骨才能新生。
实际上，物流的飞速发展，与网商的业务扩张有着密不可分的关系。
在传统的物流圈内，业内人士普遍认为自改革开放以来，物流行业的发展主要分为两个阶段。
第一个阶段是从1992 年-2002 年这十年。
“这十年是整个物流行业的发端。像我们所熟知的宅急送等等著名的老牌企业都是在那个时候开始出现的。那个时候，国内由于改革开放和下岗工人数量的上升，出现了很多创业的企业。”汉森世纪咨询师黄刚介绍道，“这个阶段可以算是我国物流行业的开始，也是以后物流行业发展的基础。”
在这十年间，我国涌现了很多物流企业，但是在这一阶段，物流领域在体系和流程的管理上仍旧相对原始，只能满足极少量的客户的简单送达需求。
而在第二阶段，物流企业在管理方面则开始有了突飞猛进的发展。这一阶段同时也是2003 年-2012年网络销售模式飞速发展的10 年。
在这十年中，由于使用电商平台进行消费活动的消费者数量越来越多，导致快递数量逐年倍增。同时这一阶段中，物流企业的数量也逐渐增加。企业数量的增加，促使行业内的竞争日渐加剧。物流企业原本的好日子也一去不复返。
穷则思变。物流企业在这十年中发生了巨大的变化。首先，由于成本的上升和利润的下降，有大量的企业开始把精力投入在精细化管理方面，希望通过精细化管理来提高效率、降低成本。
而后，开始有企业不仅仅重视自己在物流业内专业度的提升，同时也开始注意依据客户的需求来改善业务流程，从而满足这些专业客户的需求。这些物流企业，我们大可称其为跨界的物流企业。如今我们所能见到的诸多专业IT 第三方物流企业就基本都是从那个时候发展而来的。
此外，不少物流企业在这十年接近尾声的时候，开始将自己的精力更多地投注在业务拓展上。这些业务都是围绕着物流流程展开的，包括金融、仓储等等。有一些企业将这些业务进行整合之后，将其称之为“供应链服务”。
时至今日，不少物流企业发展仍视其为自身最重要的核心竞争力。
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