- “无电子不商务”，传统商业猛然间发现以前的电商“小弟”已经走到了台前。2012年“双11”，淘宝和天猫成交额高达191亿元。在国家统计局公布的2012年10月社会消费品零售总额中，191亿元占到30%。截至2012年11月30日，淘宝和天猫的交易额突破1万亿元。
“我们认为O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式的力量。我们担心O2O的线上商家是否准备好了。这是慢慢的过程，从准备好的领域，例如旅游类的，慢慢地发展。”2012年10月，在一次演讲中，创新工场董事长兼首席执行官李开复说。
作为一个微博控，李开复在自己的微博上分享了一个小故事：十几年前，美国Ticketmaster在互联网上卖出第一张票，售后服务员特意打电话给买主：“恭喜，你是互联网上第一位买票的人。请问你为什么决定在网上订票？”买主说：“因为我不喜欢跟人说话。”然后他就把电话挂了。
这听起来像是一个英式黑色幽默。不过，今非昔比，2012年10月19日，Ticketmaster在网上销售英国滚石乐队伦敦演唱会门票，售价为95英镑到375英镑，7分钟后3万张门票被抢购一空。
“无电子不商务”，传统商业猛然间发现以前的电商“小弟”已经走到了台前。2012年“双11”，淘宝和天猫成交额高达191亿元。在国家统计局公布的2012年10月社会消费品零售总额中，191亿元占到30%。截至2012年11月30日，淘宝和天猫的交易额突破1万亿元。
万亿淘宝，这是一个让人瞠目结舌的数字。“反者道之动，弱者道之用”，电商越来越深入到人们的日常生活中。正如苏宁电器副董事长孙为民所说，线上、线下并不是一个简单的此消彼长的关系，但是互联网飞跃发展，不断深入人们的日常生活，这是一个大趋势。
不容忽视的是，从最初将线下业务搬到线上，从互联网最初的侧重于媒体属性发展到如今的媒体属性和渠道属性并重，很多企业开始按照互联网的逻辑重建自己的业务模式，创造更多的商机。从B2B到B2C到C2C再到C2B，其隐含的都是线上、线下的交互关系。不过，从线下走到线上，再从线上回到线下，绝对不是一个简单的轮回。
如今，O2O引起业内人士关注。那么，O2O将怎样改写电商版图呢？
O2O的多方参与者
作为未来电商的一种主要模式，O2O不仅改变了传统商业，也改变了亿万普通消费者的行为习惯。艾媒咨询发布的数据显示，2011年中国O2O市场规模为562.3亿元，预计2012年达到986.8亿元，2015年达到4188.5亿元。
这是一块万亿级别的市常出自于经纬创投合伙人万浩基，后来日益流行的一个说法是，在这块市场，即便你只占有1%的市场份额，甚至是千分之一，都可能成为一家上市公司。
由于前景诱人，无论是老牌的互联网公司，抑或是移动互联网创业者，包括苏宁这样的线下王者，“掘金O2O”都成为他们的发展主题之一。
2012年电商价格大战之后，业内人士形成了共识，电商平台化时代基本结束，平台格局基本定型，剩下的市场空隙在于那些垂直型电商到底能做到多“垂直”，从而以非标准化建立自己的竞争壁垒。
而本地化电商无疑也是“垂直”的一种方向。在O2O助力下，信息和实物、线上和线下的联系愈发紧密。对于本地商家而言，不仅线上信息推广效果可以查询，每笔交易可以跟踪，而且借助互联网和移动互联网，可以扩大规模。而对于线上而言，也更容易接地气。
与以往的电商形态相比，O2O最大的创新是将线上、线下形成闭环，基于互联网对传统产业进行改造，而不是简单地将线下业务搬到线上，使线上、线下形成一个以竞争为主的矛盾体。正是这种思想让很多实体企业找到了切入电商的入口。而对于互联网企业、移动互联网创业者而言，他们也找到了一大片未经开垦的处女地，得以拥有实体企业的资源、背景和经验。
业内人士认为，未来O2O将是多层次、多维度的复合生态体系，不断地多元化纵深发展，比如会有平台型、外包型、直营型、垂直型等形态，它们不是完全消除竞争，但更多是互补合作。而且，O2O有典型的区域性特点，主体业务是实体商业。相互之间的对应关系，类似于传统企业的专业化营销格局，决定了它将向实体商业靠拢，并形成一个百花齐放的格局，虽然会出现巨无霸企业，但是巨无霸不代表一统天下。因此，细分领域的龙头企业更有竞争优势。
对于互联网企业来讲，如何掌握实体商业知识，笼络商家，形成闭环，其路径选择是一个难题。而对于传统企业而言，如何将线下与线上业务融合则是一个难题。
目前，国内的老牌互联网公司如腾讯、阿里巴巴、百度都在O2O领域进行布局。阿里系涉足O2O较早，布局链条也最长。在平台方面，有聚划算、美团和口碑网。2012年10月31日，本地生活信息服务平台丁丁网宣布获得阿里巴巴与花旗银行投资，成为了阿里系布下的一颗棋子。用户使用丁丁网的APP，对线下商家出示优惠券，即可享受折扣。
在信息推送工具方面，阿里系有比价网站一淘网，有扫二维码比价应用“一淘火眼”，可以查询商品线上与线下差价。而其支付宝在手机摇一摇转账、NFC传感转账以及二维码扫描支付方面布局，并与线下企业合作。支付宝CEO彭蕾接受媒体采访时表示，支付宝在阿里O2O的定位是工具，向后端靠，提供与支付相关的场景应用。与O2O密切相关的地图服务则由阿里云提供，有定位、找周边团购优惠、找本地商户等功能。阿里系正在向“闭环”迈进。
而腾讯系依托其资源选择了“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”的O2O路径，而对线上、线下衔接入口则选择了微信+二维码。“微信扫描二维码”成为腾讯O2O的代表型应用。
事实上，比较有意思的是，当微信问世时，很多人惊呼这不是腾讯自己左右手互博吗？既然有海量用户的QQ，为什么还要搞主打语聊的微信，仅仅是为了适应移动互联网发展的需要吗？但腾讯在宣传微信时，说它不只是聊天工具，而是一种生活方式。直到腾讯布局O2O，很多人才明白，原来腾讯是想把微信作为O2O入口，连接起网上海量消费者和网下海量商家。
在平台方面，腾讯有F团高朋。“F团高朋的团购业务将给腾讯带来丰富的商户资源，有助于微信的发展。”电子商务观察员鲁振旺认为，腾讯在最接近O2O 的团购业务上投入巨大，未来与微信整合，将成为腾讯在O2O领域扩张的强大推力。
在支付和地图方面，2012年9月腾讯财付通宣布与微信、电商进行整合。2011年腾讯立项街景服务，未来LBS应用可以直接调用街景和地图。腾讯的思路是通过多样化方式提供地图平台，开放的API允许更多的开发者接入和调用。
而百度也在2012年10月17日宣布分拆百度地图，成立LBS事业部，与百度移动·云事业部双管齐下，形成云+端的移动战略布局。此前，百度还将有啊从百度分拆，更名为爱乐活专注于本地生活服务。
而苏宁、万达等传统的线下商业巨头，在拥有了强大的信息化能力时，线上、线下相结合的O2O也就成为题中应有之意。“苏宁以前是单拳出击，现在是双拳出击。”孙为民说。而万达董事长王健林认为：“万达有丰富的零售资源，不做电子商务太可惜。”因此，万达将其商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务打包上线，作为线上资源整合平台，推出“智能广潮概念，“通过线上、线下结合，使线下销售更有力、更方便”。
“传统企业进军O2O是必然趋势，O2O需要线上、线下同时强壮起来。在O2O行业，我更看好万达这样的选手，他们懂商业、懂商家、有实力。纯互联网公司做O2O，既不懂商家，又不懂商业，又没有钱。以万达的商业实力和经营智慧，如果有耐心、采取的方法对头，应该能把这件事做好。”本地生活搜索服务提供商爱帮网COO马海平说。
O2O重塑供应链和营销
在O2O大跃进的过程中，许多人认为是前景光明，道路曲折。腾讯电商控股公司生活服务电商部总经理戴志康认为，闭环不是容易的事情。“尽管我们局部解决了闭环的问题，但事实上整个O2O的闭环仍然是遥遥无期的事情。”
事实上，线下整合涉及大量工作。在商家IT能力普遍不高的情况下，需要整个行业提升信息化水平能力，同时还要面对大量的线下运营和培训工作。
人们对O2O的理解和认识也在不断加深。按照简单的理解，O2O就是将线下客户与互联网更紧密地结合起来，让互联网成为线下交易的前台，通过互联网聚合线下闲散资源，特别是本地化服务商户的资源，推送给消费者，让消费者在线上选购并支付，然后在线下消费，完成交易，形成闭环。
以携程为例，当初只是通过互联网解决信息流传递，仍然是利用互联网的媒体属性。而到了团购模式在2011年大放异彩的时候，不仅是信息流，还有线上支付的资金流都在线上进行，而服务体验则在线下完成。
信息流，物流，资金流，可以看出，对于O2O的定义，更像是一个概念的框子，希望将线下和线上结合的思维装在里边，至于中间会出现什么样的变形，则在所不计。然而O2O带来的不仅仅是线上、线下融合交互这么简单，还带来了通过互联网重新组织和改造供应链以及重新定义营销的问题。
换个角度看，O2O是以客户为中心，是一个大规模的从线下到线上的过程。那些拥有信息化能力的商家如苏宁，早已主动拥抱互联网。而那些没有信息化能力的传统商家，则开始“被动”融入，被纳入一个又一个闭环中。
针对当地消费者提供服务的企业数量庞大，但是其规模较小，而且因为立足本地，销售半径不大。在这种情况下，如何推广本地商家，如何整合信息，如何导流，是O2O要解决的问题。
与以往的电商模式不同，O2O之下的互联网化，意味着以“互联网思维”理解传统的商业形态，改造供应链，并以数据为基础，提高线下运营效率。在新的体系中，从商品采购、仓储管理、物流配送到销售渠道建立，都要运用数据进行资源配置。不仅渠道变了，客户挖掘方式变了，营销手法变了，而且商家提供产品和服务的方式也变了，以用户为中心的模式成为主导。
先说供应链和渠道，以线上、线下一体化为内核的O2O是一种以客户驱动为里、以供应链重构为表的电子商务模式，甚至可以称之为C2B。这意味着个性化的模式被凸显，而大公司对品牌和渠道的垄断在慢慢消解。这一点在消费品领域表现得更为明显。
以往那些消费品大公司是怎么在竞争中取胜的呢？表面上看，它们都有规模优势、成本优势，但事实上它们只是拥有资源优势，通过对供应链的娴熟管理和控制，进而垄断原材料和销售渠道。
而垄断这所以产生，是因为在高度分散的个人市场上，普通商家无法与客户形成无缝对接。在没有互联网的时代，商家接触客户的成本非常高。甚至在互联网时代，商家与客户接触的成本同样没有降下来，像宝洁这样的大公司同样能够占据非常多的网络传播资源。然而，与以往不同的是，缝隙出现了，只要营销方法得当，小公司依托互联网同样有了销售渠道、传播渠道和爆发式增长的机会。
管理大师彼得·德鲁克认为，公司的内部管理不创造价值，仅仅是节省成本，提高效率，只有面向客户的外部行为才创造价值。这意味着企业应该以外部客户为核心。在互联网的个性化时代，打通了线上、线下通道，以客户为中心逐步得到实现，小而美的公司将大量涌现。O2O改造供应链意味着对“小众”的经营形成了“长尾效应”。众多企业“细分市潮，以个性化贴近消费者，形成“粉丝经济”。
在这种情况下，营销方式发生了变化。与其他电商形态相比，O2O本身就形成了一个长期的营销手段。线下商家可以在线上提供自己真实可靠的信息，形成信息对称。消费者可以基于自己的生活圈选择产品和服务，及时获得丰富的商家信息，对商家充分认知和了解，将“一次性消费”变成对商家的忠诚。而商家基于大量的数据，通过客户关系管理，达到精准营销的目的。对于平台服务提供商而言，不仅吸引了高黏度的消费者，而且聚拢了更多的商家资源。
不过，线上对线下改造也意味着服务。那么，线上布局O2O的互联网巨头能给那些中小商家带来什么服务呢？马海平认为，O2O有其特点，要借助自己的商户资源，通过电子商务工具，提高交易效率，为商家和消费者带来利益、便利，才能改变商家和用户的习惯，使其对业务模式产生依赖。
一个不容忽视的问题是，那些被整合进来的线下中小商家，他们需要的是能够帮助自己长期发展的客户营销和忠诚度管理系统，能够以较低的成本与其他系统对接，提高运营效率。可惜的是，线上巨头推动O2O在中国快速发展，但是仍停留在跑马圈地阶段，那些“脏活、累活”却没有人干。
对于电商从业者来说，现在可能是最好的时代，也可能是最坏的时代。未来谁会成为O2O王者？谁会成为供应链整合的主导者，是线下巨头还是线上“大鳄”？这些都是未来几年商业领域最精彩的博弈。
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