- “如今我们已经实现了全国库存共享，并且将全国1685家门店的有货率保持在近100%的高位上，”国美电器副总裁兼信息技术中心总监吕意凡颇为兴奋地说，“在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。”
“如今我们已经实现了全国库存共享，并且将全国1685家门店的有货率保持在近100%的高位上，”国美电器副总裁兼信息技术中心总监吕意凡颇为兴奋地说，“在新ERP系统成功切换之前，由于库存只能做到区域共享，很多门店的库存缺货率都高达20%左右。”
新系统上线的好处是：不单库存可以全国共享，它还为这个在全国拥有1685家门店、433个公司代码、9个物流公司、20万人员的庞大且环节繁杂的家电连锁帝国注入了新的动力，从物业和供应商经营的粗放式管理阶段，快速向以消费者需求为导向、以供需链全面整合为核心的商业模式转型。
虽然这场升级困难重重，国美电器总裁王俊洲也一度颇为担忧，但系统的成功上线以及实施，终于让他的脸上露出笑容。
箭在弦上
一度走在高速扩张路上的国美帝国，何以在毛利连年微薄的家电行业处于变革动荡之时，耗费庞大的人力物力在这个ERP新系统的升级上？
回溯到2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
而彼时吕意凡刚加入国美，此前他有着20多年制造业和物流业的企业信息化和物流管理经验，对这几大行业的企业信息化特点了如指掌。他告诉记者，“受历史发展和企业自身信息化能力的限制，我国零售行业的信息系统都是以制造为导向，侧重为制造系统服务，更多关注的是计划、生产和库存。这就导致零售业还处于物业经营和供应商经营的粗放式发展阶段。”
吕意凡加入国美的那一年，也是国美坐拥上千家门店、稳坐家电连锁第一的宝座的时刻，国美高层并未高枕无忧，他们清醒地意识到，如其他零售企业一样，国美的企业信息化水平对下属门店的管控来说愈发显得捉襟见肘。彼时，国美的企业信息化状况是一般只能管理到单一区域，无法实现对单店效益的精细化管理，而库存也只能共享到区域，不能很好地盘活跨区域的全国商品资源，更无法实现对单品的全流程追踪和全员个人绩效的实时核算，因此单品、单人的贡献率也无法核算，这些都共同决定了包括国美电器在内的我国家电零售业只能处于粗放型的管理阶段。
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