- 文化协同，是指上下游节点企业间形成的意识形态的配合默契和习惯性的无缝连接，是供应链协同中最为重要的内容。
1 创建文化协同机制
企业文化就是在团体成员长期的接触中形成的共同的价值观念和行为规范，其属于隐性范畴。文化协同，是指上下游节点企业间形成的意识形态的配合默契和习惯性的无缝连接，是供应链协同中最为重要的内容。文化协同是其它显性协同的基础和必须要素，但是其它协同的良好运作也能促进文化协同。
针对S公司的文化协同问题和文化差异导致的信任问题，需创建文化协同机制。
实施全球统一的系统。第一件事就是强行废除各子公司原有的ERP或MRP系统，对于这一点没有任何讨价还价的余地。CEO亲自宣布全球各原有的ERP系统必须在2008年2月1日之前彻底废除，在这之前，公司投入1200万美元的巨资推行Oracle ERP和Oracle ASCP 的实施，由原来三个子公司各抽调一位业务骨干担当系统推行项目经理，聘请台湾和美国两家顾问公司，CEO为总项目经理。在此同时，作为向ERP输入物料表的PLM系统，也必须同时导入，全球所有子公司废除之前使用的PLM或BOM系统，统一使用Agile PLM（后来Agile被Oracle公司收购）。另外，把各子公司当前正在使用的其它系统如MES、CRM、Barcode、采购申请、费用报销、财务核算、RMA登记等所有系统进行地毯式收缩，能够废除的必须废除，因为业务关系不能够废除的必须要IT总监亲自审批、CFO终审后方能保留。
重新建立横纵交错的组织架构，提供强有力的组织保障。在整个集团公司，所有职能部门只设立唯一的一个部门，每个部门有一个副总裁作为总负责人，该职能部门的全球各子公司统统直线向该职能副总裁汇报，同时向各区域总经理虚线汇报。而各区域总经理兼管个区域销售，以突出以客户为中心的客户服务理念。同时，设立COO，负责全球的运营，COO下属一位全球计划和运营副总裁，以推行全球统一的系统和流程。不适应新文化的老资历的员工离开了公司。
图1 S公司调整前的组织架构
图2 调整后的组织架构
宣布和学习公司供应链战略，明确整个公司每个人需努力的方向。S公司的CEO在听取了顾问的建议后，发布了四条供应链战略方向，着重强调实现“自我连贯”的供应链目标，宣导“简单化”。
增加集团内人员的往来互访，加强人际交流。管理层亲自下达指令，改造现有的电话会议室为视频会议室，刻意推行虚拟化团队办公，可以随时与远在地球另一面的同事进行声情并茂的沟通，促进跨文化交流。
公司高度集权制进行管理，高层向员工进行文化渗透。针对日常事务的具体事例，高层管理人员时常向员工灌输企业的价值观和过程与结果并重的价值取向，及时纠正不被公司欢迎的一些观念和行为，以身作则的进行文化培训。
公司每季度制定公司层面短期的季度目标，后来又细化到月份目标，包括销售额目标、利润水平、库存水平、OTD、不良PPM、客户满意度指标等，并且向公司每位员工进行宣传。这样，员工就容易把结果为宗旨，加强团队合作，同心协力达到公司目标。
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