- 引言：“二十一世纪企业之间的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。做一个引申可以得到这样一个描述“供应链之间的竞争归根结底是信息技术之间的竞争”。
“二十一世纪企业之间的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。将这句近两年来企业管理界耳熟能详的一句话做一个引申可以得到这样一个描述“供应链之间的竞争归根结底是信息技术之间的竞争”。
上世纪60年代起如火如荼的企业管理信息化浪潮给国内的企业界但来许多有意义的思考。MRPII和ERP的你方唱罢我登场，其他各种延伸型的信息系统也如雨后春笋般的出现，如CRM、OA、EIP、WMS、TMS、GPS/GIS等，令人眼花缭乱，一时间不知该怎样选择才好。于是乎有了众多的国外管理软件抢滩中国市场，于是乎有了国内大大小小的管理软件公司的群舟竞渡。从二十世纪80年代早期起，不少国内企业效仿国外先进的同行，积极实施MRPII和ERP等系统，以期通过管理信息系统的实施提升企业的核心竞争力。但是，10多年的实施经验下来，却发现风景并不如当初描绘得那样美好。不少企业的庞大计划最终令管理层相当失望，这其中包括了不少国内著名的制造型企业，如长虹（SAP的ERP系统）、玉柴（CA的MK系统）、上海家化（准备实施SAP的系统，但还没有正式实施已经有两位集团副总裁因为各种原因而辞职）等。而更多的中小型国内企业最终也只是使用了ERP庞大功能中的一小部分，如生产计划功能、分销计划功能等，根本没有将ERP在协调组织企业内部各种资源方面强大的综合能力体现出来。
笔者有幸以供应链管理人员的身份参与过一家总部在荷兰的跨国公司中国总部的ERP系统实施，也以供应链高层管理人员和咨询顾问的身份参与过两家国内较为著名的制造企业的ERP系统实施，而且通过各种机会还接触和了解到更多的国内和国外公司在管理信息系统实施方面的经验。根据笔者的观察和思考，除去企业的资金实力之外，两个比较关键的因素影响着ERP项目实施的成败。第一个因素是人的因素，即企业在实施ERP的过程中各层管理人员和关键岗位的操作人员是否对管理信息化从认识方面做好了足够准备；第二是管理信息化导向的结果是企业内部的信息流转的闭环效应还是一个开放式的信息交汇中心。对于管理信息化过程中的人的因素已经有很多文章做了相当精辟的论述，在这里笔者不愿意过多地去谈这个问题，而是希望同业内同仁一起更多地关注企业管理信息化的目标定位问题。正如战略咨询界信奉的一个原则，没有明确的便于理解的企业战略目标，就不可能有战略实施重点，更不可能获得好的战略结果。因此，必须在企业管理信息化的规划阶段就明确地提出信息化的预期结果，并且保证该结果在提升企业的竞争力方面是切实可行的。对于围绕着企业业务经营的管理信息化，笔者明确地提出一个观点，即“管理信息化应当在供应链一体化上做足文章”。
这里提到的供应链管理信息化，其主要内容是“MRPII + DRP + e-business + 物流运行支持系统” （对于商贸型企业，可以不包含生产计划部分）。也就是说，一个典型的集制造和销售于一身的企业，在业务管理信息化的过程中应当一针见血的直奔供应链管理信息化这一明确的主题。一个完整的供应链商的环节包含了核心节点企业（通常每个企业从自身角度出发，都将自己看作供应链上的核心企业）、为核心企业进行货物供应的供应商、承销或最终使用产品的下游单位。可以从下图看到供应链管理的主要线索中信息流和物流的概况：
在这张图上，我们可以清晰地看到一条相对完整的供应链上，信息流的传递方向是从消费者到零售商，再从零售商到分销商，再往上游到达制造商和制造商的原材料或半成品的供应商…….。这只是一个简单的示意图，实际上信息流上包含的内容极为复杂，既有自右向左的需求信息，还有自左向右的需求确认信息，更有每个节点企业之间的交错联系的其他各种商务信息。而涉及到的关键流程则包括采购、物料和半成品仓储、生产制造过程中的在线库存管理、成品的分拨以及最终的配送等等。而支持这些关键流程的物流活动更为复杂，从基本形态上可以分为运输和仓储，但在实际的操作过程中则包含了采购和销售订单的处理、采购运输物流、物料的精细化仓储、生产线的及时配送、成品的入库保管、对经销商的分拨配送、货物的在途跟踪等。从技术角度来讲有包括了电子订单处理、巡回取货（milk-run）、库位管理、条码管理、无线射频、物料仓库预组装排程、生产过程中看板管理、运输过程中的卫星定位或无线通讯定位（GPRS）、装载优化和路线设计优化等许多的内容。
我们把供应链上发生的物流和信息流分成两大类，其一是通过单个企业可以基本自主完成的工作，这一类的工作基本是操作层面的事务，如相对独立进行的仓储管理、运输管理、生产线配送管理等。这些活动通过生产计划排程、仓储管理系统和运输管理系统等信息系统的支持就能够比较容易完成。另一类则是单个企业自身难以完成的工作，主要指同供应链上的各种计划有关的事项，如采购计划的生成、确认和执行跟踪，销售计划的生成、确认和执行跟踪等。对于这一类工作来说，操作层面上的物流信息系统和生产排程系统就难以支撑了。传统上，在分析供应链上库存放大的“牛鞭效应”的时候，大家主要关注的是差强人意的市场预测精确度。比如在对某个产品进行未来三个月的市场销售预测时，在综合考虑自下而上的销售预测（bottom-up forecasting）和自上而下的销售目标（top-down targeting）的因素之后，仍然会由于竞争对手的市场行为或经济环境的非预期性的变化等各种影响因素，导致需求预测同实际达成的销售结果之间存在较大的差距，尤其是非订单生产的产品（non-make-to-order products）明显的面对着这种市场预期和实际结果差距较大的窘境。而正因为最终消费市场的销售预测向上拖动着分销库存计划、成品制造生产计划、原材料库存计划以及原材料采购计划，所以在供应链上每向上延伸一个环节，则对于该环节的成品或物料的库存产生着不可低估的压力，为应对下游节点企业在需求计划上的随时波动，每一个相对上游的节点企业不得不准备更多的产品以备“不时之需”。这种情况造成了整个供应链上的库存管理失控。总而言之，初始预测信息的不准确和每个节点单位之间信息交换的缓慢，就导致了下图中显示的供应链“管道”不畅的结果。
通过以上的分析，我们力图得出的结论是：任何以单一企业为着眼点进行的管理信息化，都难以从根本上提升企业的运行效率，也难以达到持续的成本优化的结果。从某种程度上来说，MRPII乃至ERP从本质上来说都是围绕着单个企业本身的计划和计划执行效率而实施的管理信息化工具，但是不论是实施信息化的企业抑或是信息系统的实施服务公司，往往都从本质上忽略了一点，那就是如果连赖以支撑计划制定和计划执行的基本数据都不真实并且不及时，再好的计划系统运算出来的结果也只是一堆垃圾。
这里，笔者愿意通过一个实际的案例来说明只靠对单个企业进行管理信息化只能带来十分有限的成果。
国内一家享有极高声誉的发动机生产企业，早在80年代后期就开始着手实施MRPII系统，该系统自实施到使用已经历时十余载。该企业的制造计划和物料供给计划主要依靠该系统来完成，由于其行业特征，该企业的80%以上产品都是按照订单生产的，其主要客户是将近30家国内的重型汽车制造厂，包括客车和货车生产商。在上个世纪九十年代，由于该企业注重产品研发能力的提高，在国内的发动机行业渐渐处于领跑者的地位，产品销量平均每年上升30%以上，2002年更达到了15万台，远远高于国内同类企业。在销售情况持续良好的同时，该企业却发现自己的利润增长率在不断的下降，起初企业的高层管理者认为是市场竞争带来的价格压力的结果，但是经过一段时间的数据统计，在发动机价格没有发生大幅度下降的情况下，本企业的利润增长率却在不断下降。由于该企业在人力资源成本方面一直有着较好的管理，人力成本负面影响也很小。经过自身查找原因并邀请一些管理咨询公司来共同诊断，得出的结论是从零部件到产成品的各种形态的库存周转率不断下降使得资金的成本持续升高，最终导致了利润率增长率下降。令该企业管理人员迷惑的是MRPII系统运转良好，并且该企业的IT技术人员也不断地对MRPII系统进行客户化的二次开发和改良，整个生产计划的制定过程十分顺利。那么究竟是什么使得供应链上的库存周转率表现不如人意呢？经过仔细研究，答案逐步浮出了水面，那就是企业的生产计划人员过多地关注了根据销售订单来进行生产计划的排程，忽视了采购部门对生产计划所需要的零部件采购过程中的障碍。由于近年来国内汽车销售市场需求波动较大，各家汽车生产商总在根据市场的变化随时调整生产计划，有时甚至一个星期调整两到三次，相应的对于汽车制造过程中的主要部件，包括发动机的采购也造成了巨大的波动，以致该发动机制造企业也不得不经常调整生产计划。这种计划的不断的随机性调整，实际上造成了供应链上的下游单位将压力转移到其上游的单位，因此来规避自身在库存方面的风险。具体地说，就是汽车生产企业要求发动机生产企业必须按照汽车生产计划的调整来随时增加或减少发动机的供货。同理，发动机生产企业又要求其零部件供应商，如涡轮增压器制造企业随时增加或减少零部件的供应，以便本企业零部件和半成品的库存维持在一个尽可能低的水平，以减少采购的资金占用成本。于是这种层层转嫁压力的做法使得供应链上每个上游单位不得不多备产品以应对自己下游单位随时可能发生的需求变化。这样就导致了两个非常不好的结果，一个是每个企业自身的成品库存不得不维持较高的水平，二是由于不断向自己上游的供应商转移库存压力，使得上游供应商的库存成本升高而不得不用提高产品价格的方式来弥补在库存成本上的损失。因此，由于需求信息的滞后和计划调整信息的沟通不畅，最终造成整条供应链上的库存成本和物流操作成本的居高不下。下图显示了这种分割式的信息沟通方式：
最近该发动机制造企业已向全国进行公开招标，力图通过对其整体物流管理的信息管理能力的本质上得提升从根本上解决上述的库存问题。而该企业对这次信息化的关注重点已经不再限于如何优化已有的MRPII系统，而是希望管理信息化咨询公司同其一起从整个供应链管理效率提升的角度出发，通过供应链管理信息系统，也就是我们前面提到的本企业生产排程系统连同电子商务门户网站和全程物流管理信息系统的全面整合，来最终实现同下游汽车制造商和上游的零部件供应商计划信息的及时传递、库存状态的及时查询、订单的自动执行以及各种外部新系统企业内部的生产计划系统的自动数据交换。该发动机制造企业的第二次信息化（第一次是MRPII）的目标十分明确，就是将自己同主要客户和主要供应商用信息系统连接起来，随时掌握供应链上各个节点企业的计划和库存状态的变动，以实现主动应对和共赢的结果。以下为供应链信息流整合后的示意图：
通过以上的案例，我们可以看到企业在进行信息化的过程中必须要树立明确的供应链管理一体化的目标。而供应链管理信息化借助的一个最重要的工具就是协同电子商务平台，具体而言就是利用企业的电子商务门户网站，将上下游合作伙伴组织在一起，用电子订单处理作为供应链驱动器，用库存状态的共享作为计划的依据，用物流管理系统和生产资源计划系统作为数据处理的支撑，最终实现供应链上各个合作伙伴在运作成本和运作效率上的共赢。经过近50年的管理信息化历程，许多先进的跨国公司已经或正在实现供应链管理的全面信息化，美国的杜邦公司已成功的运用电子商务平台对其生产所需物料和服务的采购进行网上的招投标和订单处理，更将自己的供应计划和采购计划随时同上下游的伙伴企业进行分享；通用电气公司也在类似的管理系统上投入了大量资源；而流通领域的巨无霸沃尔玛公司更是同包括宝洁在内的全球性的供应商之间实现了供应链信息一体化，使得这些供应商可以随时掌握其在沃尔玛全球各超市门店内产品的库存动态，以决定何时向某个门店进行补货，也因此能够同其自身的原材料供应商之间在沃尔玛门店库存状态的信息共享基础上，让原材料供应商也能够对宝洁的某个特定的工厂主动地进行补货的计划。下图显示供应链信息化中内部网络和外部网络在对主要业务流程的综合支持方面的整合状态。
在整个供应链管理信息化的过程中，我们需要注意这样一些因素，因为只有正确处理了这些因素，才能够真正实现供应链管理的信息化。
1. 企业的管理团队，从最高管理层到基层管理人员必须对供应链信息化所能带来的好处有一个清晰的认识，并且愿意为实现这些有利的结果进行周密的计划和有步骤的资源投入。
2. 对于供应链管理的整体信息化的投入和产出有一个全面的评估，这样的评估不但能够坚定项目实施的决心，而且可以避免企业上下的因为注重表面效果而造成的资源浪费。
3. 企业应当清楚的认识到供应链管理信息化同以往的ERP实施或是其他分散的信息系统的实施最大的区别就是充分的整合了内部网络和外部网络，在合作伙伴企业间形成一个虚拟的一体化信息网络。
4. 与其他的管理信息系统不同，供应链管理信息化关注的是整个企业，也关注着供应链上所有重要的合作伙伴。
5. 供应链管理信息化提供了一个全球范围内的资源共享平台，而非单个企业自身的或区域性的资源计划。
6. 比较ERP实施过程中的企业自身业务流程再造，供应链管理信息化将流程优化和再造的范围扩展到了本企业之外的其他重要合作伙伴，至少是在采购管理、销售管理、库存管理、物流支持运行等方面进行了整体的流程联动。
如果说企业管理信息系统根据其实施过程中的复杂程度分为标准化产品（如财务会计软件）和非标准化系统的话，供应链管理信息化显然是一项将企业的战略规划、信息化整体规划、业务流程重组、各分散系统的集成等融为一体的工作。当前从事供应链信息化系统研发的著名企业包括国外的SAP（MySAP.Com）和Oracle（Oracle11i）等，这两家企业同一些世界级的咨询公司如毕博管理咨询公司结盟进行市场推广，主要针对的是跨国公司在中国的工厂或商务分支机构之类的高端客户。而国内起步较早且旗帜鲜明地进行供应链信息化咨询和软件研发的IT服务商是博科资讯，还有一些主要从事系统实施的国内服务商如汉普咨询等。
根据笔者的实践经验和收集到的信息，中国的大型企业已经逐步认识到了供应链管理信息化的诱人前景，并纷纷开始将注意力投入到这一企业管理提升空间较大的领域。借鉴国际先进公司的经验，结合中国的具体实际情况，我们对供应链管理信息化充满了信心。路漫漫其修远兮，必将供应链管理信息化进行到底。
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