- 伴随集团化连锁扩张的趋势，集团管理之道正成为一个沸点。企业应扩张至多大规模？分支机构应采取何种模式？如何防止过快增长而失控？分支机构是完全集权还是部分分权？诸多的管理之惑，与零售企业的扩张相生相伴，形
伴随集团化连锁扩张的趋势，集团管理之道正成为一个沸点。企业应扩张至多大规模？分支机构应采取何种模式？如何防止过快增长而失控？分支机构是完全集权还是部分分权？诸多的管理之惑，与零售企业的扩张相生相伴，形成团团迷雾。
迷雾的背后，是管理的频频“错位”：资金投向不合理；集团高管对市场上的信息无法快速掌控；销售数据只看到金额，却无法知道卖的是什么；商品数据杂乱无章，信息孤岛大量产生，管理每况愈下……企业分散经营与管理者集中式控制形成了新的矛盾。其中最为迫切的就是：集中和分散的度应该如何来掌控，如何平衡分支机构灵活性与总部的标准化管理。
库存控制的必要
卖场类零售业由于销售量大，及时掌握库存往往很难。比如，国美、苏宁曾经因做开业促销带来的生意，常把库里的货卖完，而卖场内的销售人员却还在不停地开票。为了让这种尴尬的局面不再发生，现在国美、苏宁应对的方法是，有多少货就事先开好多少张票。这样，当销售员手中的小票撕完了后，也就知道没货了。
这显然还是很被动的。解决库存的问题，卖场类零售业很有必要上信息化。比如，当商品入库时：为它贴上可以唯一识别的条码。这样，任何的出入库动作都可以只认码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找了。出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，通知信息系统：这个商品的库存数减一。不仅财务、物流、采购、配送这些环节于是立即有一系列的信息处理动作，而且，系统总能显示库房里准确的实际存货数，盘点成了商品上、下架这个动作的一个附属职能：配送员拿着单子取下一个产品，如一瓶香水的时候，他手里的单子上告诉他，货架上应该还有16瓶，顺便数数，这品种的盘点就做完了。如果这个香水今天卖了10次，它也将被盘点10次。
这看起来简单，但却是绝大多数国内连锁企业，包括一些国内领先零售巨头十年计划上描述的远景。然而，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行信息化管理。
遭遇瓶颈
确实，信息化上起来并不容易，宏图三胞在这方面就遇到了困难。
宏图三胞定位为专做IT产品的连锁型零售企业，所以采取的是统一采购、分散销售的异地连锁经营模式，企业流通量非常大。而销售产品的类型、规格又十分繁杂，价格波动也较大。更何况，IT卖场还存在与家电销售完全不同的情况。家电产品目前往往采取送货上门的销售方式，而IT产品则不是这样。对于大件商品，顾客往往要求当场体验并验货，而对小件数码产品则一般当场就要提走。
因此对门店的库存状况提出了更大的考验：库存里面到底有多少货、多少库存是合理的、多少库存是有效的、库存周转率是多少、资金周转率是多少、怎么样才能实现零库存。这一连串重要问题是宏图三胞必须考虑的。
所以，在2000年底第一家店开业之初，宏图三胞购买了一家当地软件公司为其定制开发的MIS系统，但由于这套系统的性能和使用等问题的存在，导致库存数据不准确，多少库存是合理的，多少库存是有效的，库存周转率是多少，资金周转率是多少？宏图三胞都不知道。
结果，这个卖场出现了开两次关两次的境况：第一次是不知道怎么控制人流，人多货乱，没办法就把它关了；第二次开业后找不到东西，接到单子到库里一看没有货，库里有的货外面销售的地方又没有数据，不得已又关掉了。
幸好宏图三胞意识到了信息化的重要性，所以它并没有打退堂鼓。到了2001年年底，宏图三胞以用友ERP -U8财务系统为后台系统进行二次开发，即购买用友ERP-U8系统，包括U8采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、总帐、应收应付、UFO报表、工资等模块。
按宏图三胞的想法：开发建设两个信息系统的初衷是希望业务上面借助这个定制MIS系统，根据自己的经验把一些管理的一些理念融入到这个系统当中。企业各经营部门（包括业务、物流、商务部门）运用MIS系统，业务部门填写采购、销售订单；商务部门审核订单，生成出、入库单，跟踪往来帐款；物流部门审核出、入库单，确认产品出、入库；财务部门则根据业务流转单据在用友U8系统中手工录入出、入库单，增减库存、往来，记帐、生成凭证，出报表。然而问题却出来了。
1，MIS系统结构、业务流程设计本身不够合理，加上后期不断修改导致程序问题更多，满足不了企业发展和需求；
2，在后台支持上，使用ERP的财务人员往往得不到业务人员的单据，或者得到的也不及时，由于单据量的巨大，财务人员在输入时也经常存在出错的情况；
3，除了业务运作系统和财务系统各一套数据外，业务人员、物流人员本身还有一套自己所供应的一个系统。比如，仓库有自己的财账，也有部门手工的往来账；业务人员在记录自己销售的业务业绩，也会体现到手工上。从而造成公司内部各部门之间经常要进行至少三套数据的核对，增加了工作量不说，还常常没有准确结果。
问题出现在对接上。因为MIS和ERP两个系统不统一，使用的后台数据库完全不一样，还都只能在部分供应链中发挥作用，无法打通公司的整个供应链流程。从而使这两套数据系统本身的接口并不是很及时和准确。
XP：打通任督二脉
创新的灵感永远来源于实践。面对宏图三胞这样的分布各地的IT连锁卖场，宏三领导人深深意识到，如何打通业务流与资金流的任督二脉显得异常关键。
“上ERP等于找死，不上ERP等于等死”，既然集团斥数百万巨资打造信息化，对于宏图三胞来说，无异与军令状，只能成功不能失败。如果用近乎标准化、流程化的信息化系统，来适应宏图三胞这样快速变化、地域分散的业务需求来说，无异与削足适履，其结果可想而知，即使让软件厂商来量需定制，中间的开发成本必然会居高不下，国内采用这种模式，结果拖得双方都不勘重负的比比皆是。然而经过反复沟通与磨合，宏图三胞最终还是设计出了自己认为科学的全线流程。为保证系统的全面实施，宏图三胞还在企业内部建立了多项强硬的制度规定，“因为任何一个系统都不能百分之百满足企业经营的要求，当流程被打乱的时候，就必须通过强有力的制度保证流程的顺利进行。”
宏图三胞并没有过多利用软件供应商以及第三方的力量，而是依靠自己的力量完成了两套系统的整合和协同，并重点完善了物流部分。到2002年7月，一套完整的、整合了业务流、资金流和物流的信息管理系统横空出世，并在各个部门和流程之间形成了制度与效率的创造性平衡——宏图三胞把它称作“XP”。这个系统发挥的作用一直延续到了现在。
毫不夸张的说，XP开启了数据集中、应用集成的第一步。最直接的是库存率的降低，使总部能够对近万种动态变化的IT产品随时进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场内所有产品的实际库存量和最低销售价格。
世易时迁，宏图三胞在迅雷不及掩耳之势迅速占领华东市场的同时，曾经被誉为公司管理利器的XP系统正在面临新的使命。当公司的规模、地域扩展到一定程度之后，物流系统需要的灵活性与集中式管理形成新的矛盾，如何解决集权与分权的问题，宏图三胞已经开始酝酿新的规划。
集权与分权的博弈
国内很多企业在集团化过程中，往往扩张到一定程度时，因管理不到位造成瓶颈，不能实现其规模优势，形成大而不强的局面。
而宏图三胞同样面临扩张过程中集权与分权的矛盾，一方面，总部需要对各地卖场的库存状况、资金流情况能够实时的控制和管理，实现管理大集权，另一方面，“因为IT类产品地域性比较强，不同的地方对产品的种类需求是不太一样的，比如说在上海流行某类数码产品的时候，在合肥可能不一定会那么流行，供应商的不成熟的致使地域产别也很大，比如联想电脑的采购在上海和江苏是完全割裂开的。”IT产品的地域性随之带来的价格灵活性，却不可能完全由总部来决策，在这种情况下,花贵侃期望管理软件能实现集权与分权之间的某种平衡。
尽管当前管理软件业内“集成、协同、统一”的声音此起彼伏，但集团管理的愿望与分散式个性化的需求却形成了脱节。随着卖场的扩大，宏图三胞把整个的江苏平台做一个调整，切成苏南、苏北和南京三个小平台，这样做一个是便于物流的配送，一个是便于管理的细化，应该说在整个系统方面是比较大的架构上的调整。对于以IT产品为主营方向的宏图三胞深有感触，“比如说在上海流行某类数码产品的时候，在合肥可能不一定会那么流行，另外由于IT采购过程中诸如供应商的不成熟致使地域产别也很大，比如联想电脑的采购在上海和江苏是完全不同的，它不像家电厂商那么成熟。”
然而物流被切分成三块又随之带来了与总部协同的问题，“分支机构和总部间的协同，主要是靠标准来控制，一方面是流程的标准化，另一方面是通过大量的统计的表格、图表等，这样大家在信息概念方面都是统一的。”宏图三胞并没有担心分权而形成的“信息孤岛”问题，各卖场的终端数据是实时发回总部服务器里面的，至于服务器里面的数据如何组合成需要的信息是由系统所完成的。他们会有不同的提取方式是按照产品还是按照分公司来分，比如横向、纵向的、组合的，在系统里面可以根据需要来选择，系统自动可以归结出来。宏图三胞的信息化系统融入了数据挖掘分析功能，从而为实现商业智能（BI）奠定了基础。
这就很好的平衡了扩张之中的宏图三胞集中管理与分散经营的矛盾，一方面保证了苏南、苏北和南京这些分区域的快速敏捷性，优化了物流配送的时间、效率、包括库存周转率，同时使得总部能够透明而实时的控制集团整体的运营状况，支持战略决策。整个系统真正实现策控全局，在保证分平台物流灵活性的同时，实现了数据大集中和信息大集成，继而加强了对连锁店面的控制，为整个宏图三胞集团建立其高效、顺畅的应用平台。
信息化核心是管理与沟通
管理软件只是一个手段，用什么样的软件并不重要，关键是怎么样把数据变成你想要的信息。宏图三胞并没有将技术放在首要的位置，不但有清晰的架构设计思想，更需要充当管理者与沟通者的角色，谈到挑战时，花贵侃认为更多的挑战是改变人的习惯，让人们去接受先进的信息化系统运作。同时，宏图三胞并没有盲目跟风急于上马各种商业智能（BI）、BPM(绩效管理)系统，而更务实得将下一步重点放在物流方面，即如何提高物流效率，包括通过集中库分库管理来提高库存周转率和减少产品积压。
随着上游厂商利润空间的不断缩小，卖场类的连锁型零售企业从厂商处获利的可能性已经非常小。如何准确掌握库存信息，并最大限度地将库存量控制到最低，将库存周转率加快到没有积压，才是未来企业能够获利的根本方法。
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