- 国美VS沃尔玛 2004年，英国人胡润把国美老总黄光裕放在其精心编制的中国富豪榜榜首，并得意地说：“上一年我们找到了中国的比尔·盖茨（网易丁磊），今年我们又找到了中国的萨姆·沃尔顿”。但是，严格地说，黄光裕
国美VS沃尔玛
2004年，英国人胡润把国美老总黄光裕放在其精心编制的中国富豪榜榜首，并得意地说：“上一年我们找到了中国的比尔·盖茨（网易丁磊），今年我们又找到了中国的萨姆·沃尔顿”。但是，严格地说，黄光裕和萨姆·沃尔顿，国美和沃尔玛，在其内在经营理念和境界方面却不可同日而语，尽管我们知道这两者都是依靠低价策略和连锁模式构筑起其庞大的商业帝国的。
国美的成功得力于中国二十年家电业独特迅猛的发展。十多年来，中国家庭对家电需求极为旺盛，家电业发展迅猛，利润一直较高，但厂家竞争日益激烈，“鹬蚌相争，渔翁得利”，直接面向顾客的商家自然就占有先天优势。黄光裕正是抓住了家电业的“天时地利”，薄利多销，同时大量发展连锁店，逐步实施统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理和统一资金结算的“五统一”，从而傲视群雄，成为中国家电零售龙头。可以说，黄光裕成功的更大因素在于顺应外界的环境，抓住了家电业业态转换（从传统商场转为连锁店）的大好时机。而我们知道，沃尔玛更多的是靠自身内功。尽管沃尔玛最响亮的招牌至今仍是“天天低价”，但这只是表象，真正的核心竞争力在于其出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并能始终如一地坚守。
沃尔玛在发展过程中，形成了很多很独特的东西。比如其著名的三个基本信念（尊重个人、服务顾客、创造佳绩）、“三米微笑规则”（每当有顾客走进身边3米时，员工一定要笑脸相迎）和“日落规则”（任何一名雇员或顾客的要求都要在当天日落之前加以解决）。沃尔玛坚守以顾客为中心，追求自身内在能力的提升，它通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。也就是说沃尔玛并不是孤军奋战，而是带动着诸多产业一起发展。或者说，它更像是一个航空母舰，周围萦绕着不计其数的护卫舰艇和战斗机群。
相比之下，国美等某些国内零售巨头更像不断吞下小鱼小虾而迅速长大的鲸鱼，两者之间不是你死就是我活。有人将国美的运作模式总结为：先凭借强大的话语权将上游供应商的利润压得极低，以低价策略傲视整个同业；再利用缓期付账滞压供应商货款取得短期融资以投入其他行业；最后接着高速扩张，凭漂亮的业绩取得上市资格，圈钱投入新一轮扩张中。可以说，国美单纯以产品或价格为中心，这使得国美过于强调规模的效益，而没有注重像沃尔玛那样强调团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握等等，这从近一两年来的沸沸扬扬的“国美驱逐格力事件”和“国美三星苦斗事件”就可见一斑。
正因为本身先进的管理理念和管理方式，沃尔玛成为了世界上最强大的公司。经济学家估计，美国近些年的低通货膨胀率在相当大的程度上都归功于沃尔玛；而2004年沃尔玛从中国采购的商品价值180亿美元，超过美国对中国进口总额的10%.我们可以说，正因为沃尔玛是个健康全面发展的巨人，所以规模只会巩固它的地位，而削弱不了它的力量。沃尔玛CEO格拉斯说，沃尔玛从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事，它是一步步稳扎稳打，由内而外地壮大自身。但我们今天却可以看到，因为扩张和自信心的膨胀，国美早已开始了多元化经营，比如房地产和音像业等，而在此不断膨胀的过程中，国美还要花大力气去练内功，提升管理水平，培育完善健全的制度和企业文化，走的正是“跳跃式前进”后再回头补漏的路子。此中风险，无异于走钢丝绳。
目前，中国家电零售企业虽然在一线城市竞争激烈，但由于二、三线城市的竞争还没有太启动，这决定了国美、苏宁等家电垄断巨头还有不少甜果子吃。但最终，中国的家电市场将形成不多的几家势均力敌的连锁商全面竞争的格局，到时若再想以价格取胜，恐怕就没那么容易了。要取得竞争优势，只有靠真正服务好顾客、优化供应链、与厂商充分合作以获取更多的合作收益和不断强化管理和提升服务。正是从这个意义上讲，真正的世界零售超级巨头沃尔玛一贯的所作所为正可以为国美等国内零售连锁企业指引一条明路。
企业访谈
国外家电零售资本还未进中国
过去几年里，家电连锁零售业可能是中国零售业里发展最快的行业之一，这可以从本月胡润推出的富豪榜见一斑：在“胡润百富榜”上，国美电器总经理黄光裕以140亿元个人资产继去年首富之后蝉联今年的首富。也有调查显示：从2000年至2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172％。
目前的中国家电零售业就好比中国历史上的战国时代，国门外又有洋企业虎视眈眈，谁能在此乱世中脱颖而出，没有哪一个人敢于轻下结论。
国美集团董事长黄光裕被外界解读为中国的萨姆·沃尔顿，同样其执掌的国美电器也被解读为中国版的沃尔玛。
新京报：单从最近公布的零售富豪榜来看，中国家电零售业对比国内其他零售业走得好，造成这种现状的原因是什么？
何阳青（国美电器品牌管理总监）：因为中国家电零售业走连锁的模式比其他行业要早，另外也是因为碰到比较好的机会，跟中国家电产业的发展很有关系。现在国内的家电连锁公司走的都是国美的模式，从最初经营开始，我们都是提倡薄利多销，保持毛利润在12个点左右，纯利润也就只有2个点。感觉上利润好像很低，但实际上我们的“勤进快销”模式可以让资金快速周转，保持高额的利润绝对值。
贾耀勇（大中电器副总经理、华北分公司总经理）：目前的家电零售企业绝大多数都是在上个世纪80、90年代发展起来的，当时中国国内的民营企业刚刚起步不久，很多零售连锁企业都是由原来的国有企业转化而来，或者有国有资本的成分、或者是由几家大的资本组成股份企业。而目前我们看到的国内几家大的家电零售连锁企业，几乎全部是由当初的小经销商、小商户经过激烈的市场竞争逐步发展起来的，它们的运行机制一般都非常灵活，适应市场的能力很强。而且家电零售业借鉴了国外一些发展得比较成熟的经营理念和经营模式，因此我们发展得很快。
新京报：有人质疑说家电连锁商的“暴富”与掠夺供货商资源、占用货款关系重大。
何阳青：这是外行人不理解实际情况的说法。国家政策下，超市业比家电连锁行业占有更多贷款。在支付供货商资金的问题上，也根本不存在占用资金的问题。实际上是因为中国已经是家电的全球制造基地，中国家电连锁行业在整个零售行业中属于比较正规的，销售的都是优秀的品牌。
新京报：一个成熟的市场应该存在不同的商业模式。请简单介绍一下您所在公司目前的商业模式与未来发展规划，并比较与其他国内家电连锁机构的差异。
何阳青：我们属于专业连锁业，当然也借鉴了国际成功连锁机构的商业模式，其实连锁机构的经营模式都差不多，我们的核心经营理念是“薄利多销，服务争先”。实际上作为零售行业，从某个角度而言属于简单工作，缩小了看和卖冰棍的是一样的，关键是看能不能坚持长期做好。跟员工所倡导的是每天都把事情做到最好，把细节做好。很难去比较国美与国内其他家电连锁机构，我认为国美与它们的关系是领导者与跟随者的关系。
贾耀勇：我认为大中电器与国美电器等家电零售企业最大的差异就在于我们之间发展阶段的不同以及我们的服务水准不同。虽然大中电器早在1982年就已经成立，并且当时就已经初具规模，但是，我们向全国拓展的步伐要落后于对手。国美电器在其成立之初就将目标锁定全国，并且在当时几乎不存在竞争对手的情况下获得了较大发展。而大中电器是在进入上世纪90年代以后才开始大规模向全国拓展的，因此在连锁发展方面我们要落后于对手。
新京报：家乐福与沃尔玛已经占据中国超市领域很大的市场份额，而全球最大的家电连锁百思买今年将其亚太区总部设在了上海，这对家电连锁经营来说是否是“狼来了”的征兆？
何阳青：当家乐福与沃尔玛进入中国的时候，我们还没有形成有规模的连锁超市机构和这些国际托拉斯对抗，所以很快就失败了。但是在这几年内，中国人的消费习惯正在培养之中，包括美国百思买、日本小岛电器在内的外资电器零售企业目前在中国尚未在市场进入方面进行许多实质性的尝试，这为国内家电连锁企业赢得了时间，把机会都给了中国。而现在中国家电零售业已经培育出了比较成熟的连锁经营网络，把门槛抬得很高了，所以我们还是很有信心。
贾耀勇：相对于家电零售行业，国内其他业态的零售业都有比较强的国外资本参与竞争。比如大家非常熟悉的国际零售巨头家乐福、沃尔玛等，很早就进入了中国市场。而家电零售行业则不同，虽然业界很早就传说全球最大的家电零售连锁企业百思买正在中国寻求落脚点，但事实上，直到今天，还没有一家纯粹的国外家电零售资本进入中国。这使得国内的家电零售业获得比较充分的发展。
新京报：麦肯锡曾经有一则关于零售业的预测：3－5年之内，中国零售业60％的市场将由3－5家跨国零售巨头控制，你怎么看？
何阳青：这是必然的趋势。作为国美来讲，在一级城市的市场份额超过30%，但是在全国的市场份额只有8％。国美、苏宁等几家大的家电连锁公司合起来所占的市场份额不到30％，而国外前5名的大公司加起来占据80％左右的市场份额，这才是我们未来的格局。国美也属于国际机构，但是家电连锁领域很奇怪，那些大的家电连锁机构譬如百思买等都只是在本国做得很成功，而很少在国外占据大的市场份额。而家乐福等大超市虽然也经营家电，但与我们专业连锁机构不一样，它们以小家电为主，而且只有几个品牌。刘晋峰
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