- RFID标准工作组将重组 新标准倾向融合 于2004年年底被解散的RFID国家标准工作组将再度启动。日前，信产部电子信息产品管理司司长张琪和实华开总裁曾强对外透露了这一消息。 根据介绍，信产部、科委、国标委等十?
RFID标准工作组将重组 新标准倾向融合
于2004年年底被解散的RFID国家标准工作组将再度启动。日前，信产部电子信息产品管理司司长张琪和实华开总裁曾强对外透露了这一消息。
根据介绍，信产部、科委、国标委等十四部委正准备成立一个国家级的“电子标签标准化工作组”，并着手编写《中国RFID白皮书》(暂命名)，以支持我国自主知识产权的RFID编码体系——NPC系统的建立。新标准在将具有自主知识产权的前提下，还将谋求与国际标准相互兼容。
2004年年底，国标委发布通知说，由于“电子标签相关国家标准的制定机构之间工作重复”，暂停“电子标签国家标准工作组”工作。
中国航空全力普及电子客票
近日，中国民航信息股份有限公司（中国航信）与国际航空运输协会（IATA）在北京签署了“简化商务”战略合作协议签约仪式。“简化商务”是在2004年于新加坡召开的“世界航空运输峰会”上首次提出的，作为“简化商务”的试点地区———中国成为了全球航空业关注的焦点。据悉，“简化商务”的重中之重是电子客票，尽管这两年电子客票有所发展，但目前大众的接受情况却并不乐观，国际航空运输协会提出2007年全球100％实现电子客票的目标能否实现，为此记者采访到相关人士为您解读。
中国航信：实现联运任重道远
全面实施电子客票要面临什么样的局面，中国航信航空业务部的总经理高翔对记者说：“目前，电子客票的市场份额只占全额的5％—6％，在市场规模上处于劣势，要在2007年全面实行电子客票可以说是任务艰巨；但是从技术层面上来说，由于中国各大航空公司的技术支持都是来自中国航信，所以想要完成IATA的统一标准还是可以操作的，这也是IATA选择中国作为试点地的主要原因”。
据行业人士预测，虽然中国的BSP—ET比国外先进的航空市场启动要慢很多年。但是由于中国航空公司的主机系统和分销系统不像国外一样是分属于不同的多个GDS供应商，在加上IATA协调国内外航空公司的关系来制定标准，中国的BSP—ET有可能会后来者居上。
虽然技术上具有可操作性，为什么实施已有5年之久的电子客票在市场份额上却并不见水涨船高，高翔称是体制问题。电子客票不能报销的致命弱点导致其不能广泛推广，这也是接下来“简化商务”中要解决的问题。
IATA：取消纸票节约成本
随着廉价航空公司在欧美航空市场陆续取得成功，实现低成本经营已经成为全球航空业追求的目标。近3年，成本过高等因素带来了航空业连年的亏损，IATA的理事长吉尔万尼?比西尼西亚谈到此处更是百感交集，“目前机票已经下调到30％，严酷的竞争使得航空业的处境艰难，居然出现了销售额越高就亏损越多的情况。”关于航空公司的成本，吉尔万尼?比西尼西亚算了这样一笔账，航油的居高不下使得航空公司难以压缩运输成本，而电子客票作为一种全新的旅游方式可以通过更简单、更高效的运作方式大幅节约成本。全球每年共有3亿张机票，每张纸票的成本大概是9美元，每年的成本就有30亿元之多。但是少量的电子客票反而会使成本增加，行业内部认为只有达到60％以上才谈的上大幅节约成本。
目前，IATA会派专家到各个航空公司和相关机构去搜集信息和需求，并且进行各种培训和推广，然后会组织协调这种需求，最终来实现一个共同认可的方案，IATA是协调者的角色。
航空公司：全新的经营管理理念
如果把电子客票完全理解为节约成本是并不明智的，显而易见的是电子客票的应用使行业人士的管理理念也在发生着变化。利用这种技术、方式，重新去构建自己的管理和业务模式才是最大的意义。
中国国际航空股份有限公司市场营销部经理孙守业表示：目前，国航电子客票占全额的10％左右，虽然无法预测电子客票是否能快速增长，但是作为中国航信的合作伙伴和IATA的会员，中国国际航空股份有限公司将会积极的配合全面电子客票的运作。
电子客票到底带来了怎样的变化？孙经理称机票的印制是非常昂贵的，四联单上的油墨价格不菲，BSP—ET通过无纸化的电子映像出票，这样可以大量节省纸票成本。而机票的运输、管理管理和统计都浪费了大量的人力、物力，每次都是飞机起飞后还得大量的清点票据，如果是电子客票这些烦恼就都解决了，有关各种票务数据也可以随时从电脑数据库中调出，大幅度的提高了工作效率。旅客既不必担心票据的丢失、还可以随时更改票据上的信息，方便、快捷、灵活的行使自己的权利。
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电子客票是普通纸票的一种电子替代产品。将旅客信息存储在定座系统的电子客票数据库内。即将普通纸质机票的票面内容显示在定座、离港系统终端上。电子客票并不是“无票”而是在系统中生成电子机票联票。
纸箱包装行业将成为RFID最大市场
据调研机构In-Stat日前发布的一份调查报告显示，2009年全球RFID市场规模将从2004年3亿美元增至28亿美元。In-Stat分析师Allen Nogee表示：“在未来几年内，RFID最大的应用市场就是供应链管理和纸箱包装行业，从2005－2009年，该市场将是RFID技术的最大应用市场。”
建供应链信息化平台 IBM、联华一举三得
尽管已经做到了国内同业老大，但是联华超市董事长王宗南依然保持着创业时那种闯劲，在他的推动下，联华超市和IBM最近签订了中国零售行业最大一单为期6年、价值1.2亿的IT服务合同，就连平时不怎么参加类似活动的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟袆也专程参加了此次签约仪式。
尽管在很多人眼里，吸引眼球的是合同的价值，但对于王宗南和他领导的联华超市而言还有更深希望，就是借助IBM和参与此次合作的台湾特力集团供应链管理的经验，全面提升联华的管理能力和盈利能力，加速联华进入世界500强的梦想。
供应链成为关键
带领联华进入世界500强，这是王宗南和联华超市制定的长远战略目标，联华的一切举措也是紧紧围绕这个目标展开的。
从2002开始，联华就一直在寻找做大做强的道路，开始了企业转型过程，期间与上海一百进行了合并重组，组建了中国历史上最大的零售百货集团。
联华在转型过程中，针对连锁超市属于微利企业的特点，始终抓住了降低成本、增加盈利这根主线，并在以下三个方面取得了成效：一是实施低成本规模扩张的发展战略，并在稳中提速，不盲目布点，新布网点以省会城市为首选，且通过专家评估和论证，同时在各大城市寻找“龙头”企业为合作伙伴，采取合资、购并、加盟等形式。
二是改革管理体制，由原来总部高度集中管理改为总部和区域总部相结合的管理体制。目前，联华已在华东、华南、华北、华中和东北设立了区域性总部和下设的24个子公司，实行“三级经营管理责任制”。
三是改革传统经营的模式，由原来区域性高度集中采购、物流集中统一配送向与全国供应商和生产商相链接，转变，注重资源优势集中，供应链整合加强。
其中王宗南认为第三点是联华超市目前急需改善和加强的地方。根据有关资料统计：供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%；供应链接点上的企业按时发货率可以提高15%以上，订货——生产的周期时间可以缩短25%—35%：供应链接点上的企业生产率增值提高10%以上。企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。
尽管这几年联华的增长非常迅速，但是在高速增长的同时，来自供应链方面的压力也非常之大。在联华3000多家的供应商里，既有具有国际水平供应链厂商——可口可乐、宝洁，这些供应商在一定程度上要求联华提升供应链管理平台以实现对等；另一方面还有绝大多数的供应商在采取最传统的记账方式，好点的也只能通过电脑对对数目，所以，王宗南经常开玩笑说：联华的供应链从最先进到最原始的都有，是一条无比复杂的供应链。
这条管理水平参差不齐的供应链也就成了王宗南实现联华梦想的最大的障碍。
看齐沃尔玛
凡是经营超市的管理者都梦想自己能拥有一条沃尔玛式的供应链，王宗南也是如此，不过王宗南也清楚，学习沃尔玛不是模仿而是学习经验。
早在2001年王宗南就到台湾考察那里零售行业的供应链管理。其中一家名气不是很大的公司——特力集团吸引了王宗南的注意。这家公司最大的特点是身份的双重性，一方面它是沃尔玛的供应商，根据沃尔玛的要求和自身特点在供应链方面具有国际领先地位；另一方面它本身也经营超市业务，将沃尔玛的供应链管理应用在自身的超市经营上，具有实际操作经验。
正是这样的特点让王宗南觉得特力的经验值得学习，随后的数月间，王宗南几次与特力集团的董事长何汤雄交换了意见，合作意向基本达成。
随后的几年里，联华进行了一系列的供应链管理的尝试，王宗南认为所谓供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资产链，而且是—条增值链。
这就是一个商业企业的核心技术。王宗南认为这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。2004年，联华开始在国内寻找IT服务商，IBM随之浮出水面。
选择IBM是联华的必然选择。在台湾，特力公司的全部IT平台的提供商与服务商都是IBM，特力在这方面的管理经验很大程度上是IBM提供，所以，选择IBM作为联华供应链平台是最无缝的链接。
AMS+数据中心解决三道难题
除了这种天然的关系之外，IBM在服务策略上的灵活性是双方合作的最大的支点。在IBM咨询人员用实际案例的启发下，王宗南放弃了原来先定战略，然后提升管理能力、搭建信息平台的常规发展模式，而是采用了在战略之后，以提升信息平台的水平压迫管理平台提升的方式迅速发展的非常规道路。
IBM通过诸多案例，包括特力的案例证明了<
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