- 捷径点物流信息化论坛：第二讲 零售商、批发商经营什么商品更能赚钱 ——让oDV决策分析与模拟运行系统告诉您 齐一真 首席执行官/首席知识总监 北京捷径点软件技术有限责任公司 如果说企业?
捷径点物流信息化论坛：第二讲
零售商、批发商经营什么商品更能赚钱
——让oDV决策分析与模拟运行系统告诉您
齐一真 首席执行官/首席知识总监
北京捷径点软件技术有限责任公司
如果说企业实施信息化的商品经营需求只提一条的话，哪肯定是希望系统能直接告诉我经营什么商品价值高？包括怎样超越竞争对手？怎样提高9%的销售额等。
2001年沃尔玛在中国采购100亿美元的商品，在美国却卖到高达270亿美元，获得超额暴利。同样，2000年，有着全日本最先进物流系统的7-11便利店，以220亿美元的销售额超过大荣，业绩居日本零售业之首。7-11便利店有一条重要指标：独创商品占到50%，才能达到30%的毛利率。
oDV应用场景：2007年深秋，内资零售业的CEO感觉到丝丝凉意，几年的扩张开店趋势受到外资零售业、国际采购集团和市场对外开放的多重挤压。一方面开店的数量和运行效益不断下降，内资零售业营业额五年来复合增长率和利润率直线下降，而营销成本、管理成本和物流成本却不断上涨，生存空间日益缩小。另一方面国际采购集团使消费者看到更多的进口商品，外资零售商的客流量飙升，内资零售业也不得不跟在后面更多的经营进口商品，等于为外资零售业打广告，因为消费者潜意识认为外资零售商、批发商经营的才是进口原装。届时有些内资零售企业、批发企业被外资企业兼并，更多的苦苦挣扎，全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略等没有实施，却面临生存的威胁，大家将希望寄托在国家颁布新的市场保护法律法规，即使国家有朝一日颁布该法律，那也一定保护在中国注册的外资企业！何况许多企业领导人是否能等到哪一天？
A内资批发商是有着近百家连锁店的集团，却不受到上述负面因素的影响，主要原因之一是2005年该公司英明决策，实施了oDV虚拟物流企业联盟，使全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略等搞的有声有色，自oDV上线一年来，A公司的采购成本与主要竞争对手B公司相比下降27%、资金周转率提高了150%、营业额与B公司相比增长12%等，CEO、CFO等高层十分满意。A公司的CEO无意中透露出与捷径点公司签有市场保护条例，捷径点公司承偌A公司oDV上线两年内不向商圈内主要竞争对手提供oDV。
市场问题：在中国市场对外资全面开放之际，国内商企大举开店，怎样才能保住仓促扩张的成果？避免“不扩张就是等死、盲目扩张就是找死”的怪圈。此时此刻，零售业、批发业、物流业急需一种能迅速巩固市场、增强企业经营管理能力的商业模式和商业方法！
市场急迫的需求：如果说企业实施信息化的商品经营需求只提一条的话，哪肯定是希望系统能直接告诉我经营什么商品价值高？包括怎样超越竞争对手？怎样提高9%的销售额？怎样提高5%的毛利等；或者讲如何提高经营目标、经营任务和经营指标等。全球采购、买断经营和自有商品贴牌等是业内公认获取竞争优势的法宝，但获得上述竞争能力却是在不同购买力市场平台上千锤百炼的结果，跨国流通业经过了几十年的发展才达到今天的境界。
零售业竞争的实质：商品价值竞争和成本竞争，两者是一个问题的两个阶段。一方面在销售阶段，商品积压、经济效益下降的实质是商品没有客户价值，原因出在采购阶段没有有效的分析商品的客户价值，以较高的价格采购到将来积压的商品。另一方面采购成本是诸多成本中弹性最大的成本，做的好可以使企业迅速成长，反之亦然。我们可以简单分析其物流成本的特点：不管采购的商品是否销售或积压，其物流成本在前期是一致的，积压商品的客户价值低导致后期的营销成本和存储成本以及管理成本上升等，吞噬着微薄的利润，极大的降低经济效益。由此可见采购成本的决定性杠杆作用，一般来讲客户价值高的商品其采购成本相对更低，并起着有效的连锁乘数效应。如A公司在竞争激烈的29寸CRT彩电若采购成本比竞争对手B公司低70元，并有足够的数量的话，将彻底打败竞争对手，销售数量可能是几何增长，利润则是成倍上升。这也是全球采购、买断经营和自有商品贴牌等大行其道的规模效益原因。2001年沃尔玛在中国采购100亿美元的商品，在美国却卖到高达270亿美元，获得超额暴利。同样，2000年，有着全日本最先进物流系统的7-11便利店，以220亿美元的销售额超过大荣，业绩居日本零售业之首。7-11便利店有一条重要指标：独创商品占到50%，才能达到30%的毛利率。
怎样才能采购到商品价值高和成本低的商品呢？西方管理先进的大型零售企业、批发企业，全球采购平均占总营业收入的50%以上，其中凡直接从制造商采购的商品80%以上在商品生命周期前就与制造商签订了双方共打市场的买断合同、协议等（反观我国仅有7%，且许多不是在商品周期前签订的合同、协议）。并制定了各种经营计划与预案，支付的仅是长期信用证、银行承兑汇票、商业汇票等，几乎没有采购成本，并随着商品生命周期的展开不断调整各种经营策略等。而制造商积极配合的分批供货计划更使零库存得到成功实施，这样通过双方的密切配合，零售商、批发商取得了采购零成本、库存零成本两大主要成本的竞争优势。
关键商务问题：所谓商品生命周期前就是制造商批量生产前，这时去年或上一轮生命周期的商品已生产完毕，下一轮生命周期的商品已设计完毕，生产线即将停产，此时此刻制造商最需要有一定势力的买家订货，职业买手看的就是这个时机，这时价格和付款条件最佳，容易签订含有买家优先的有关市场保护协议。制造商对职业买手雪中送炭十分感激，更对其聪明才智和专业水平充满敬意，容易在感情和业务上建立密切的合作关系。这样有效的提高信用、计划与控制能力和销售能力等是密切零售商与制造商关系的关键商务问题。
要想做到这一点，企业必须具有强大的市场预测、决策分析、经营计划和经营管理以及渠道销售能力，这就是事前型市场预测、决策分析的价值。即使有现代企业管理制度和完整的经营管理方案，没有多年经营管理经验的积累和提炼，是不可能做到80%以上的商品实现有效的买断经营。
1）采购经营管理的失控与买手职业道德的脆弱性
零售商主要依靠职业买手的经验、素质和职业道德等进行商品价值分析和采购决策的。
该方法存在着严重的正反两方面的问题。一是统一采购模式下采购人员均为某小类商品的专家，对该商品掌握信息较全面，价值分析也比较深入，基本能判断该商品的价值高低。该种模式的问题是领导难以确认他的选择就是最佳选择，尽管领导的经验和经营管理水平以及业务知识等高于该采购员，但由于采购人员太多和需要决断的采购问题太多，自己掌握的信息也不全面、深入，出现信息沟通不平衡问题①，难以做出更进一步的横向分析，况且真正采购的资金只有一份，总不能为了检验采购决策正确与否额外的再采购一份进行比对吧？只能通过纵向考核采购员业绩进行管理。
二是采购决策等主要靠职业买手的经验、感觉等隐性知识，尽管市场预测、商品价值分析等有些规律、规则可以参照，由于人的记忆力有限，且易受情绪、惰性、感情等方面的影响，丢三忘俩、粗枝大叶是经常的，如i2 SCM的发明者曾做过大量的市场调研，询问了许多职业买手，他们绝大多数在一小时内仅能回答采购中的6-8个问题。可见人们决策时缺少科学的、逻辑的分析和推理过程，职业买手表面上总能向上级、同事夸奖自己的决策如何正确，而经验丰富的上级、同事也总能感觉到还有更好的选择，苦于掌握的有效信息不充足，只得认可采购者的决策。然而这些不确定性潜在威胁对企业造成的危害和损失则是长久的、巨大的。
三是现实中职业买手将市场预测、决策分析视作自己独有的艺术和才华，一方面确实难以描述这种复杂的商务信息的关联及其关联关系。另一方面为了拥有更大的轻松空间，也不愿将已掌握的信息和发现的问题与大家共享。领导更无法管理、评估其头脑中的工作是否更加有效和保持进取心等等，只有全面展现相关信息及其关联才能区别决策分析的结果正确与否。
四是职业买手处在甲方“寻租”的地位，职业道德的底线很容易被供应商形形色色的回扣所突破，从轻松上讲：公司的薪金和业绩奖励永远不如回扣多和刺激！纵向业绩管理方法无法杜绝公私兼顾做的好的采购员。从严重上讲：公司经营困难和倒闭的主要原因就是商品积压造成的经营不善和资金链断裂，我国国有零售业的整体沦陷更是如此，这也是公开的秘密。
上述问题在制造业也严重存在，但解决问题的副作用比零售业小得多。如华为集团面对采购员的一刀切政策：再优秀的采购员两年后立即下岗！制造业可以这么做，零售业则不能。
2）扁平化与高层管理者价值的边缘化②
我国著名零售专家黄国雄教授日前讲了一个实例：某国内的大型零售集团的董事长、总经理带领庞大的采购团队参加“全国百货商品订货会”，刚下榻在某酒店，采购员们就被老供应商请去赴宴叙旧和洽谈业务，只剩下董事长、总经理相对无语、、、。跨国零售集团决不允许采购员在没有充分了解市场行情和新商品动态前与老供应商洽谈。
长而久之在零售业形成这样一种怪现象，执行层、基础层负责人逐渐成为企业的实际决策者，高层管理者成为平衡各种利益分配的协调者，这些利益既有正常的内部资源争夺，如资金、黄金位置等，又有执行层、基础层灰色收入难以协调的利益，如回扣、私自联营等。对此大家心知肚明，更多的依靠良心发现，促使许多高层领导被迫放弃商品经营，联营、出租等盛行，致使商品经营的能力急剧下降，形成恶性循环后企业面临着空前的生存危机。
又如高层领导以给某位利润中心的经理，或某位仓储主任等长工资、提升官职的条件，换取脱离原岗位，后者肯定认为不被重用了，且有意无意的以背后供应商支持自己等等天花乱坠的“合理”理由搪塞或要挟领导，让领导感觉到当前调离其岗位企业损失会更大，达到投鼠忌器的目的。以上场景在制造业和其他服务业是不可想象的。
扁平化管理本应是提高商品周转率和降低成本的重要经营管理方法，但在零售业有水快流、连锁店异地分布式销售和追求零库存等导致管理失控，各个重要经营环节的员工均掌握着与其薪酬不相配的企业资源，搞不好为企业创造价值没多少，造成的损失却是巨大的，这种现象如水银泻地一样难以收拾，成为零售业的一大痼疾。
上面从反面解释了零售业难以采用像华为集团等制造业那样针对采购员的一刀切政策。
流通业迫切需要解决的问题
流通业急切的希望通过某种系统，轻轻一点鼠标就一下子将市场预测、商品价值分析和采购决策的内容、过程、注意事项等要素公式化、形式化的展现出来，使采购者、协助者、管理者等相关分析人员均能看到，在此基础上科学的、逻辑的进行决策分析和制定各种经营计划以及跟进管理方法等。并能对多个商品和采购方案进行模拟运行、对比分析和优化调整等。这样就等于给了企业第二次生命，避免了盲目采购决策和职业道德沦丧对企业的危害。
这就等于延长了采购决策的空间和时间，让决策者看到更多的商品、更远的未来，提高有限资源的利用价值。也等于事前模拟运行采购分析以及决策的结果是否正确，因为营销是采购商品价值判断的惟一标准，使绝不打无把握之仗成为现实。更可预测出恰当的商品营销周期和采购数量，便于现货和期货交易的部署，提高资金的使用率等。可见，采购作为营销的起点起着决定性作用，采购商品的价值决定了在销售时的利润率、周转率等差异化竞争优势的建立。
oDV系统解决了本文所提到的问题，有关人员仅需按计算机的智能导航就能轻松的完成决策分析的各项任务，不仅能围绕企业的经营目标、经营任务和经营指标等分析商品价值,更可以基于市场环境自动制定经营计划、模拟验证和管理方案等。其中决策分析有1260个方法，市场环境模块有65个，经营计划有115个模型，模拟运行包括过去、现在和未来三个时空，完全支撑用户在线与离线的决策分析等商务处理。
名词解释
1）信息沟通不平衡问题：市场预测的环境、商品价值分析的过程以及决策分析的经验等属于人为制造横向关联的应用知识，主要呈现信息不平衡沟通问题，如同一个商品的价格、供应商相同，由于市场环境和分析过程不同，得出的结论也不同，
2）高层管理者边缘化趋势：现代零售业经营的商品越来越复杂、连锁店开的也越来越多，造成高层管理者边缘化的趋势是长期的、和不可扭转的，解决问题的办法就是有效的实施信息化。主要目的就是利用计算机等技术解决人为的干扰因素，并且提高经营管理的效率。
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