- 捷径点物流信息化论坛：第一讲 物流企业资本经营与企业联盟的奥秘 ——让oDV虚拟物流企业联盟告诉您如何“赢者通吃” 齐一真 首席执行官/首席知识总监 北京捷径点软件技术有限责任公司 如果
捷径点物流信息化论坛：第一讲
物流企业资本经营与企业联盟的奥秘
——让oDV虚拟物流企业联盟告诉您如何“赢者通吃”
齐一真 首席执行官/首席知识总监
北京捷径点软件技术有限责任公司
如果说物流企业实施信息化的资本经营需求只提一条的话，哪肯定是：希望系统能直接告诉我如何有效的借用零售商、批发商制造商和银行的资源打造联合竞争的舰队，通过什么方法使他们愿意绑在零售企业的战车上？又通过什么方法使他们看到联合竞争给大家带来的巨大好处等。
美国麦肯锡预言：在12月11日我国零售业对外资企业全面开放后，未来3至5年内，中国零售业60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的市场由国家级零售巨头控制，哪物流企业机会更加明显。世界级零售巨头的主要竞争策略就是挟制造商、银行等企业联盟的资源进行横向资本兼并。
怎么办？我们内资零售商是愿意被其兼并呢？还是愿意杀出一条血路笑傲江湖。
什么叫雪中送炭？什么叫挽狂澜于既倒？请看——oDV虚拟物流企业联盟的巨大市场价值！我们通过流通企业竞争最激烈的销售终端零售业说明问题。
应用情景：2007年某商业集团王总经理计划开发15个连锁店，但董事会给予的资金、时间等是有限的，怎样使资金周转提高数倍？然而大战之前必有定气的王总胸有成竹，为此制定了周密的企业联盟合作计划，并通过oDV虚拟企业联盟①进行分析、模拟运行和部署等，让相关制造商、银行等联盟伙伴看到合作的价值远远高于合作前。并可在实施中根据遇到的各种新问题，及时的通过oDV修改相关数据和参数，不断完善和优化计划。一年后15个新连锁店成功开业，各合作方皆大欢喜，大家记得这已是第三次合作成功，前几次分别虚拟的是仓储商场、大型百货，这样王总对公司在三年内赶超某外资主要竞争对手更加有信心了。
问题与现状：请问我国大型连锁超市、大型百货等零售商和批发商的董事长、CEO是否遇到了以下几个问题：采购的商品客户价值分析不深入——导致商品积压；迅速拓展市场和经营管理扁平化——造成经营管理失控；大型零售商场和连锁店的投入越来越大——单位客流量却逐渐下降和经济效益日益降低！
答案是肯定的：中国连锁经营协会发布的最新统计显示，截至九月底，我国连锁行业经营销售额已经占到社会消费品零售总额的10%以上，2003年我国连锁业的整体销售额呈现大幅增长的趋势，但是单个加盟店的销售额却下降了18%。店铺数量的扩张和单个加盟店规模的缩小加剧了国内零售市场的竞争。专家认为，目前我国连锁业的最大问题，在于现有的管理水平和制造商的观念跟不上连锁业的发展速度。这种现象在百货零售业等更是如此。
国内零售业没有摆脱“三高三低”的困境，即客户创造难度提高、资本投入提高、经营成本提高和客流量下降、适销率下降、利润率下降。以上情况从近几年零售业百强的财务指标上一览无余，他们绝大多数依靠多开连锁店的简单扩张模式增加营业额维持局面，但边际效益急剧下降、难以为继。
上述问题就是需方市场的典型特征，如果大家均在几个相同的购买力市场平台下，拥有的资源和条件差不许多，哪按部就班地通过一定的竞争进行良性的自我发展和横向兼并可以达到新的平衡和集中，这个过程至少需要10年左右。
12月11日后即将到来的危机与风险：经济学著名的加速原理②警告我们，“三高三低”这种情况一旦遇到阻力往往发生逆转或崩溃。而今年12月11日后国际巨无霸零售商的竞争冲击将是致命的，他们将会以更大的规模开辟市场和横向兼并。如2005年，沃尔玛公司将在中国新开15家店，而2004年才开3家店。据我国零售专家李飞教授指出：沃尔玛扩张发展历史呈现加速度的态势，重要原因之一是得到资金支持，可以从容的实行购并，而且不是一家一家店铺地购并，而是几十家、上百家地购并。
未来几年竞争无疑会空前激烈，没有10年的时空等待我国零售业按部就班的提高竞争力和完善商品结构的调整。国内零售业保护期结束开了国际的先河，中国为了加入WTO牺牲国家的市场安全，作为发展中国家和零售业幼稚的国度，破天荒的作到美国、日本、欧盟等发达国家均不能作到的零售业对外开放程度，羊与狼共舞的结果可想而知。
问题实质与解决方案
1）商业模式同质化与市场平台差异化的矛盾
尽管人们知道集中化大势所趋，但谁都不愿意看到自己被兼并。因此近几年零售业掀起向西方学习的浪潮，信息化、连锁化等各种新概念、新技术层出不穷，各种业态的商场也雨后春笋般的拔地而起。现在自认为进步很大的零售业领军人物，发现又回到过去的原点，几年内学到的是国外零售业中常规的、司空见惯的传统知识和成熟的、同质化的商业模式。
看来，孙悟空没有跳出如来佛的手心；或者说更像西方巨无霸的策略与预谋。
商业模式同质化的问题在于：当市场竞争白热化状态和市场重新洗牌时，相同商业模式摆脱困境的方法和时空是重叠的，其中只有该商业模式的巨无霸企业才可能真正摆脱困境；或者说这正是他们期望的情景。因为这种同方向的平行兼并，利于巨无霸以最低的兼并成本进行资本操作，迅速扩大市场占有，甚至是国有资产的零成本收购等，表面上国家收回一部分资金，实际上外资零售业缩短了抢占市场的时空。否则怎么解释美国花旗银行看上国有不良资产，据报道11月8日，美国花旗集团卖断2个资产包涉及本金总额10.96亿元人民币的交易，已于11月5日正式获得国家发改委外资司的“备案确认书”。这是中国首例通过公开招标以现金买断方式向境外投资者出售不良债权。国际摩根士丹利亚太区经济师谢国忠11月22日表示，已经有高达1万亿美元的对冲基金正在押赌中国市场，比1997年亚洲金融风暴冲击香港时多几倍！百安居中国区总裁卫哲日前在深圳的第六届采购会上更是直言不讳的说：并购的原则是缺什么买什么，内资企业具有十分好的店址，店址是不可再生的。
我国紧跟其后的同质化模仿者，嚼人之馍更为该商业模式西方巨无霸等领先者兼并奠定理论基础和思想基础。幸运的被国际巨无霸兼并，不幸的就关门大吉。这就是“麦肯锡预言”的基础。最惨的当属抱有“宁为鸡头，不做凤尾”被兼并的原企业负责人，变成乐不思蜀和洋白领，时间不长也会被新老板扫地出门，并成为业内茶余饭后讥讽“落伍”的笑料。实质上不是落伍，而是国门洞开的速度太快和开放的规模太大造成的。
实际上美国与中国没有本质的差别，只是处在不同的发展阶段，各有各自的难处，尽管西方现代零售业在资金、理念、管理方法比中国有优势，但面对更加严重的需方市场，没有经营管理和信息化等商业模式本质上的创新，也难以拓展需方市场的空间，我国企业跟在后面永远不能领先。如前年底名列世界第三、曾经是美国最大零售企业凯玛特公司的倒闭保护说明了一切，试想一下世界第三尚不能独善其身，何况其它零售商的压力。又如近期世界最大的沃尔玛公司兼并世界第二大家乐福的传闻不断，双方均保持沉默，说明并非空穴来风。
何谓市场平台差异化？指发达国家利用经济全球化占领发展阶段较低、商品结构较低等市场时惯用的策略。我们知道经济越发达，市场分工就越细、降低经营管理成本的能力也越强、生物链上相关企业的依赖关系就越紧密等，唯一的缺点就是工资成本高。于是，外资企业拥入劳动力充足和劳动力价格低以及劳动力素质较高的中国，“世界制造基地”的美誉是建立在“血汗工厂”的基础上。同样，沃尔玛、家乐福等在中国雇员的工资早已“本土化”，甚至相对内资零售商更低，因为经营管理先进意味着雇员在同一时间内贡献更大。
具体到需方市场形成了网状的金字塔结构，跨国零售商处在金字塔顶，见下图。一方面从低到高由多层表示不同发展阶段的市场平台，每个市场平台上均有商业模式同质化的诸多商业业态组成，它们在外表上是一致的。如沃尔玛山姆会员店在北京、广州等大城市和将来进入的二、三类城市的店铺，其商业业态在外表是一致的，但经营的商品结构因市场购买力不同而相应的不同，形成了这样一种状态，凡是由低到高跨越不同购买力平台越多的零售业，其市场机会与市场风险的洞察力、适应力以及主动性和降低成本的能力就越强，反之亦然。这就是沃尔玛为什么千方百计的往二、三类城镇和农村进军的目的。如果在低层次的市场平台下均能赢利，哪取得的市场、价格和成本等相对竞争优势是何其巨大？并以此优势进攻中、高层市场轻而易举，这就是沃尔玛击败西尔斯、凯马特的战略。
试想一下：在大城市过惯豪华经营方式的西尔斯等，怎能与小城镇来的牛仔——沃尔玛竞争，这就是美国版的“农村包围城市”战略。也是沃尔玛12月11日后经略中国的战略翻版。同样家乐福将在2007年前在中国开设600家名为DIA廉价超市的目的也是如此。即将市场竞争的落脚点放在购买力最低的市场平台，符合“木通理论”中最短的木板决定了整个市场的竞争论断，可见沃尔玛等市场机会发现和市场风险回避等运做能力，远高于联华、国美等只在我国较高一个市场平台有连锁店的零售企业。见图的左面金字塔表示的内容。
另一方面发达国家的制造业、物流业和金融业等市场生物链上的企业，知道跨国零售业处在需方市场的龙头地位，愿意以其庞大的销售平台为旗舰组成联合舰队，各自的责任和义务十分明确，见图的右边俯视关联图表示的内容。如沃尔玛旗舰下有近几万家制造业、金融业等合作伙伴跟进联合竞争，并取得相应的利益。相反，我国许多制造商、银行对国内零售商的合作建议不买帐，却对沃尔玛的合作以“超国民待遇”大加支持。
可以说：“麦肯锡预言”实现之时，就是中国零售业、批发业市场“拉美化”之日，届时国家经济运行安全与否，取决于国际零售巨无霸的态度。
2）企业联盟与垄断竞争优势
生物链上的上下游企业共同打拼相关市场的现象就是“联合垄断”所追求的“赢者通吃”的境界！既著名的熊彼特经济学，他指出：经济发展的本质在于创新，而实际上垄断是资本主义经济技术的创新源泉。沃尔玛就是典型实例，以跨国零售商为龙头的企业联盟，其技术创新主要分为经营管理创新和信息技术。经营管理创新就是——全球采购、买断经营和自有商品贴牌战略的实施方法及其规划等，信息技术创新就是——降低商品采购成本和经营管理成本。具备这两条才有玩“赢者通吃”游戏的基础，在现实社会获得上述竞争能力是企业千锤百炼的结果，跨国零售业经过了几十年的发展才达到今天的境界。
“赢者通吃”的游戏规则：零售业的责任为市场发现和市场创造以及提供合理的商业计划；制造业就是根据这种商业计划生产/制造可以打下相关市场的、有竞争力的商品，其中零售商实际是贴牌制造商（OEM）的品牌制造商；物流业就是提供快捷优惠的服务来缩短商品的在途时间和在途流通成本；金融业就是为各合作伙伴提供信用担保和降低资金占有等。这样大家的联合形成良性的优势互补，谁都付出更少的支出，获得的却是更多的利润或市场垄断，其中零售商获得更多的利益。张志刚副部长在连锁会上焦虑的披露：2003年我国企业500强中的商业企业流动资金平均周转速度仅为每年2.4次，而发达国家商业企业资金周转率最高的每年达到20多次。主要就是零售商与制造商、银行等联合竞争的结果。
由于我国制造业、物流业和金融业还没有认识到这种战略游戏规则的价值，许多零售商也不会驾御和部署这种游戏规则，使国内领先的零售商的企业联盟组织和操作十分艰难，而国内制造商、银行等汇入美国沃尔玛等零售巨头和花旗银行的联合舰队却认为容光无限，但许多国内制造商很快就被逼成不知市场何在，仅有微薄OEM代工费的贴牌“血汗工厂”。如国内银行对外资零售商的信用支持超过了其投资等等，而收回的可能是花旗银行对冲后的贬值资金，他们却自认为学到现代企业管理制度云云。实际上就是在合作阶段没有一起制定利益共享的方案，白交了许多学费,成了沃尔玛变相的“打工仔”和货币对冲的冤大头。
主要难点是中国还没有发展到更高的市场层次，没有居高临下的俯视眼光和跨越不同发展阶段的过程及其经验、理论和方案等。国内零售商短时间内没有遍布全球的、跨越更多购买力商品结构的机会，同时制造商、物流商和金融商没有看到、意识到“联合的垄断”带来“赢者通吃”得好处和可行性。在这种情况下想当然的让他们在短时间内树立全球观念、围绕零售商联合竞争是不可能的。
oDV虚拟企业联盟全面解决方案与本体论
“实践是检验真理的唯一标准”的论断面对经验性知识领域是正确的，如科学实践等。但面对抽象的先验性知识和无法实践的事例就存在着许多问题。主要有以下三类问题：一是没有实践的机会怎么办？如科学家做试验失败了100次都无所谓，只要第101次成功就大功告成了。而企业经营则是另一会事，一次错误的采购决策将导致许多成功的采购决策化为乌有，甚至使企业坠入深渊，再也没有第二次的机会了。二是没有对比分析怎么办？如为了检验某种商品100万元采购决策正确与否，企业永远不可能再支出100万元进行比对。三是无法实践的事前型思维分析等隐性知识怎么检验？如决策者心中的市场预测、采购分析、商业计划的目的、理由等就无法实践，恰恰是这些观念、思想、构思的心理问题分析与否，才是决策的核心。 “是什么”、“为什么”等先验性的隐性知识永远处在“如何做”经验性知识的前面。在“实践”“检验”之前企业所有者、高层管理者必须给予“先验”的回答，而这些思维依据、过程和结论等正确与否，别人、自己都无法进行检验。
结合经验性知识、先验性知识的特点，显示化的回答企业经营管理中的问题，实际上就是基于哲学与计算机科学的最高境界——本体论知识工程的研究。
怎么办？中国人相信眼见为实、身临其境。通过某种方法尽快构建整合经验性知识、先验性知识的虚拟企业联盟。
一方面形式化的展现各种购买力市场的商品结构及其要素等经验性知识，展现零售商、制造商、物流商和金融商等虚拟企业联盟的关联关系及其运动规律和联合价值等；另一方面使制造商、物流商和金融商等在决策前通过先验知识系统，形象的看到“联合垄断”的好处，并积极在智慧、资金等方面积极投入和模拟运行等。这样零售商就有了运筹帷幄、兵棋推演的平台，等于有了第二次生命和吸引相关制造商、物流商和金融商等资源的法宝，可以在较短时间内构建国际跨国零售巨无霸用了几十年才形成的竞争优势。
现有的ERP/CRM/SCM和DSS/ES/BI以及SOA/EMA中间件等无法支撑上述需求，所谓当前流行的协同商务、虚拟企业联盟等系统仅是基于数据的、面向业务流程的企业业务模型，展现了市场预测、决策分析后的商务过程和商务活动等事中的执行阶段内容，没有事前的市场预测、决策分析内容。实际上沃尔玛的分销系统与库存管理系统也没有商品周期前的决策分析、模拟运行等功能，靠得是公司严格的经营管理和职业买手的职业道德取得的。
世界上有这种达到人工智能、本体论知识工程境界的系统与平台吗？回答是肯定的，北京捷径点软件技术有限责任公司通过清华大学、中国科学院的有关权威科学家与应用专家的支持，历经8年研发终获成功。该产品为基于企业本体的决策分析与虚拟企业环境系统，简称oDV（本体ontologies 、决策支持系统Decision Support System、虚拟企业virtual enterprise），她的研发成功，使我国在该领域的研究达到国际领先水平。目前国内外尚没有达到上述境界的应用系统，均停留在学术论文、实验室等基础研究阶段。
oDV在我国零售业面对外资零售业压迫式竞争的关键时刻破土诞生，必将为提高我国零售业及其相关制造业、物流业和金融业的发展做出积极的贡献！
名词解释
1．oDV虚拟物流企业联盟：生物链上相关企业为了联合竞争而构建的包含市场预测、决策分析、市场环境模拟、业务处理和商务过程等用途的应用平台，可以面向用户的经营目标、经营任务和经营指标等需求智能的进行采购/营销分析、计划和制定经营管理方案等。
2．加速原理：是解释产出率变动同方向地引致投资需求变动及其结果的理论。假设我国国内零售商在市场对外资零售企业开放前每年平均投资兴建5个连锁店，能获得5%的增长额的话，哪外资零售商的大规模压迫性竞争加入，将使国内零售商的获利能力加速降低。
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