- 一个百年传奇品牌，如何打造新的辉煌？撬动中国最大啤酒集团实现发展战略转型的支点是什么呢？ 青岛啤酒的战略变化 供应链管理SCM作为新兴的企业管理信息系统，经常和ERP，CRM联系在一起，人们的印象是一个纯信息
一个百年传奇品牌，如何打造新的辉煌？撬动中国最大啤酒集团实现发展战略转型的支点是什么呢？
青岛啤酒的战略变化
供应链管理SCM作为新兴的企业管理信息系统，经常和ERP，CRM联系在一起，人们的印象是一个纯信息技术层面的事物，和企业的增长、发展战略有什么关系呢？它又是如何支持青岛啤酒集团的企业战略转型服务呢？
了解青啤集团导入供应链的背景，有助于我们明了内中原因。青啤集团从97年下半年开始频频出手资本兼并，从产量不足40万吨，销售和生产区域集中在青岛，一个区域性的生产和销售商，用短短不到三年的时间在全国吞并了四十多个啤酒企业。
快速跨张的结果是青岛啤酒成为全国最大的啤酒生产企业，生产销售布局全国。但是2000年7月份，金治国（青岛啤酒现任总裁）接下青啤班子的时候，青啤已经没有足够的资本能力来做扩张了。是不是青啤在2000年达到高峰之后，就陷入了一种非常困难的状态呢?
两个数字可以说明答案是否定的，第一个，青啤在2003年成功的以可转债的形式吸引了世界最大的啤酒集团AB(百威)集团1.82亿美元的战略投资，青啤的H股高于国内的A股市场，青啤现在是引领整个H股的领头羊。第二个，青啤从2000年4000万的利润，做到03年4.26亿的净利润。在没有大的兼并扩张的情况下，青啤是怎样做到如此大的变化？
实际上这就是青啤战略转型，引入供应链管理的结果。青啤引入供应链管理，决不是如ERP一样是简单的信息技术的引进，而是有战略层面的深意的。这个战略发展的转型用一句话来概括就是增长向发展模式的转变。
增长与发展
企业增长和发展模型有哪些区别？青啤的成功是不是对目前中国企业变革具有普遍意义呢？
青啤在2000年前的扩展完全是资本化的，通过资本运作走扩张式增量资本发展的道路。这实际也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致的经济过热，企业被迅速催肥。这种模式在经济起步初期有特定意义的，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定经济规模后，效益和产出实际存在一个拐点，资本化的收益是走向边际效益的递减的。青岛啤酒的发展也很明显验证了这个问题。
一、由外延扩张走向内部整合
增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒集团以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投入。就如企业的资源和产出能力是相关的，潜在生产能力是企业资源理想状态产出，而现在已经没有几个企业能够完全达到潜在生产能力。潜在生产能力其实就是你的总资本减去机会成本，就是你的总资本如果用于其他的资本可以获得多少收益。现在国内行业的平均利润大概是30％左右。根本就没有达到资本应该有的产出能力，所以实际生产能力小于潜在生产能力。
青岛啤酒经过三年以来，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下在资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年青啤集团提出一个重要口号，那就是从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。
要增加效益必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一条是产品能力，第二条产品市场空间有多大，第三个整合资源的能力有多强，三者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、企业文化、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青啤并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造、品牌整和等等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。
二、由资本并购走向外部行为协同
协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造行业的市场地位。
资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。
行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。虚拟企业这种先进的企业经营模式，实际就是一种外部的行为协同管理模式。
青啤目前外部一体化走的是一种行为一体化道路。资本兼并是一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来的目的是什么？希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了他的行为。如果无法控制他的生产、销售那并购的意义就荡然无存，而且给自己加上很多包袱。
沃尔玛是全球第七大经济实体，全球最大的供应链企业，销售额比很多国家GDP还要大。他的所有供应商都是在沃尔玛指定的协同标准下生产。他没有工厂，但实际比有生产厂的集团控制还好。正如雀巢、阿迪达斯，没有自建的工厂，但是所有工厂的行为都在他的控制之下。他们虽然不承担工厂的资本风险，但是工厂所有相关的业务行为都在其控制内。
国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等世界企业发展方向走，由资本控制走向行为控制，外部协同行为一体化的道路；从简单的并购增长走向了对行为的控制，这也是增长到发展的核心差异。
三、强化存量资源的控制能力
全球化下中国企业竞争力在那里？产品力、策划力、成本、销售力? 我们认为普遍优势的还是在于成本优势和渠道销售优势。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。
渠道模型，包括供应采购渠道－核心企业—分销渠道－终端消费者，对于食品、家电等行业来说，渠道模型，实际就是的喇叭模型。供应链信息的不透明不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常的牛鞭效应。
青岛啤酒当时就面临这个典型的效应，青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧，餐厅终端消费，可以家庭购买消费，实际不是终端为王，而是是渠道为王。所以多元化的销售模式，决定了他的渠道组织要不断的放大。青岛啤酒连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说百万销售大军是不为过的。
渠道组织在不断增加，组织的节点在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢？多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加，根源就在于销售的控制力减弱。
如市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一，开瓶有奖，都是通过渠道商去做，但是促销费用是不是真的到了市场上呢？估计百分之五十的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有百分之五十不到的费用到了市场，而这50％是不是达到应有的效果呢，企业也不知道。
这种种问题的实质是外部资源不断扩大，而有效产出却越来越少；外部的组织不断扩大，但是外部组织的控制力不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，发现供应链管理是实现战略转型非常重要的实施的手段。
供应链管理与企业战略转型
基于这些增长和发展的模型，供应链能支撑企业的战略转型吗？对青岛啤酒和国外成功供应链企业的实证研究，我们说完全可以的。而且是企业实现战略转型的最有力支撑，从战略、管理、技术层面都是如此。
一、跨企业战略协同管理
什么是供应链管理?目前市场竞争实际上是这个链和那个链的竞争而不是企业与企业的竞争，是与你的合作伙伴以及与竞争对手所有的合作伙伴的竞争。供应链管理就是对外部资源的协同，对外部资源的协同标准化的管理。
基于战略的供应链的管理就是要引进战略管理工具来对外部资源来进行协同管理。现在很多企业都是靠供应链成功的。联想在三年前提出过计划，销售要从200亿增加到500亿，但是到今天还停留在原地。原因是dell进来了，而dell的模式就是供应链模式。Dell没有任何制造，也没有任何核心技术，就是靠供应链模式的创造价值。供应链管理是一种完整的战略管理思想，在渠道领域利用供应链管理，不是通过对资本的并购而是通过对管理的一体化，就是对业务行为的一体化实现基于战略的供应链管理。
青岛啤酒集团几年来一直在走这条道路，就是基于外部资源的一体化。虽然没有并购，但是现在通过业务标准的统一实现并购没有达到的目标。
二、协同业务标准管理
第二个是基于管理的供应链管理。供应链管理不是内部的物流如何管理，供应链管理最强调的是对外部伙伴如何管理。这个管理是基于一套标准化的工作流程。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规则来进行相互的业务操作。比如以前做计划，虽然我们有erp系统，但是那是计划不是协同计划。供应链的计划是不是企业单独闭门做计划，而是分销商，是批发商做计划，而且他们做计划不是按他们的规则做而是按照你的规则做。供应链上的计划可以做到缩短计划的时间，没有供应链不可能做到缩短计划周期。缩短计划时间就可以提高计划的准确性，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造新价值。
三、外包租用的SCM平台
第三个是基于技术的供应链管理。任何管理信息系统都是固化了的知识，对最佳业务实践的一般化。我们需要一个系统来获得一般通用性的知识，所以说，做系统是在做管理工程。但是系统在发展过程中不断地变化，正如我们的业务是在不断变化的，基于我们今天的业务做的管理也是有变化的。
青啤现在实行的是区域事业部制，青啤在各个地方设立事业部，事业部是一个真正的利润中心，区域内部的生产销售都由各个事业部统一的管理，只是接受集团的考核利润计划。目前供应链就是按这个模式在做的，青岛啤酒SCM项目按照青啤事业部的模式来设计供应链流程的管理，但青啤集团未来还有一个非常明确的战略要求，即职能事业部制，就是生产本部，销售本部和供应本部。这三大本部形成独立的事业部制，打破地方事业部制。供应链管理流程和供应链管理计划会发生很大的改变。平台租用的方式，就是所说的定制化模式，技术实现的核心是充分吸收专业厂商的核心产品，具备定制化能力，就是能够随着企业的发展满足企业业务流程的改变。青啤自己去上供应链管理岂不是要成为一个技术公司，不就又成为一种资源浪费。所以青岛啤酒选择了一个SCM管理平台所提供的外包租用模式实现供应链管理的技术实现。
从这三个层面，供应链管理都解决了青岛啤酒由增长模式走向发展模式的战略转型，这也是青岛啤酒集团选择SCM项目不是简单从信息技术项目招标这样一个简单思维去对待SCM，而是从董事长到区域事业部老总都积极参与关注供应链管理的原因所在。
青岛啤酒是中国非常典型大型企业，他在发展中遇到的问题，也是目前多数快速消费品行业，乃至大众消费品行业的企业面临的典型问题。青岛啤酒的成功，是代表一种新的企业发展理念的成功，而且建立在供应链管理平台这个支点上协同管理的成功。
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