- 广州宝供物流企业集团有限公司的前身是广州一家铁路货物转运站，创立初期规模很小，仓库和车队都是租来的。近几年，宝供借助先进的信息技术，从传统的货运企业一跃成为提供集成化、网络化和信息化服务的第三方物流企
广州宝供物流企业集团有限公司的前身是广州一家铁路货物转运站，创立初期规模很小，仓库和车队都是租来的。近几年，宝供借助先进的信息技术，从传统的货运企业一跃成为提供集成化、网络化和信息化服务的第三方物流企业。
作为宝供信息主管的唐友三，随着宝供的日益壮大，从一开始的电脑部负责人、计算中心主任、信息技术部经理，一步步提升到目前ＣＩＯ的职位，对于信息主管在企业中的作用，唐友三的经历是一个最好的说明。他总结说：“ＣＩＯ的职能随着信息技术应用的拓展而不断蜕变，最后必定要参与到企业战略管理中来。”宝供的信息化之路
唐友三加盟宝供后，承担起信息化建设的重任，通过系统地规划与建设，解决了困扰宝供已久的诸多问题，并使宝供的信息化实力一举成为中国物流行业的“先遣军”。宝供信息化之路如下：
１９９７年，在国内率先建成基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ的物流信息管理系统，使总部、分公司及４０多个运作点实现了内部办公自动化，外部业务运作信息化，并实现了仓储、运输等关键物流信息的网上实时跟踪。
１９９８年，完成关键客户与宝供信息系统的对接工作，客户可以通过宝供信息系统，管理和控制不同区域、不同仓库、不同类型和不同产品的库存，制定最佳的营销策略。同时，实现了“客户电子定单、一体化运作”的电子商务初步目标，简化了商务流程，提高了运作效率。
１９９９年，宝供实现了业务运作与成本核算一体化系统，有效地预测和评估每一笔业务的利润回报率，为市场营销和业务运作提供可靠的数据。
２０００年，建立基于ＶＰＮ的ＸＤＩ电子数据交换平台，采用ＸＭＬ技术进一步提升与客户的电子数据交换水平，实现与客户数据的无缝交换与连接，为客户量身定制个性化的物流信息服务。
２００１年，实现了物流、资金流和信息流的“三流一体化”的供应链管理。
２００２年～２００３年，建立基于Ｂ２Ｂ的电子商务，与客户结成供应链一体化合作伙伴。
信息主管的职责与作用
宝供规定了ＣＩＯ的常规性职责、协同性职责的工作目标以及工作内容。
常规性职责的工作目标，包括制订规划，设计和实施企业的ＩＴ发展计划，把ＩＴ发展战略与企业的业务发展战略结合，ＩＴ技术策略的规划者和实施的组织者，对基础设备和结构的稳定运行负责，并确保投资有效。
常规性职责的工作内容，包括研究和掌握最新的技术进展情况，对系统的开发和应用提出方案；拟定及审核本部门的组织发展规划，经批准后负责组织实施；拟定本部门的工作计划，经批准后负责组织实施；检查、督促、帮助所属员工有计划、有步骤、有策略地开展工作，完成制定的工作目标；对每年预算的ＩＴ发展计划，负责组织安排。
协同性职责的工作目标，包括从公司大局出发，协调处理本部门与公司其它部门的关系及工作中存在的问题；与客户及相关单位建立良好的关系并保持良好的沟通；掌握所属员工的思想状况及工作状况，采取有效的方法调动员工的工作积极性、主动性；招聘、考核、培训及发展所属员工，在权力范围内提名或审批所属员工的升迁、调动及奖惩。
协同性职责的工作内容，包括决定ＩＴ技术实施和服务中哪些部分需要自己开发，哪些部分需要外包；与关键的ＩＴ产品及技术提供商和顾问公司建立战略伙伴关系；经常与内部和外部客户增进交流，了解他们对ＩＴ应用的需求，不断提高客户满意度；向员工提供有效的培训，使他们能运用现有的和新建的ＩＴ系统。
在宝供信息化发展的过程中，ＣＩＯ所起的作用也随着公司信息化进程的推进不断发生变化，具体总结有４条。
第一是根据企业的实际情况，有步骤地进行信息化规划和建设。
第二是传播ＩＴ理念，推动企业信息化进程。
第三是评估、选择合适的企业信息化解决方案。
第四是为企业经营管理提供有效的信息技术支持。
实施信息主管体制后取得的效益
第一是有效地组织了跨地区的业务。作为物流服务企业，其核心业务就在于对物流进行有效的管理。
第二是降低了运作成本，实现了最佳成本核算。
第三是可以对仓库储存的货品，进行合理地排库和盘点。新安装的系统可以提供可视化的货品排库功能，同时提供对货品的各种统计查询以及智能化管理。
第四是提高了客户服务水平。
第五是加快资金周转。资金的调拨对于所有企业都是非常重要的。通过宝供物流管理系统，客户能够及时了解到每一批交运物品的具体情况，可以尽早制订资金的运作计划。采用物流管理信息系统要比传统的结算系统平均提早２天时间。
第六是节约了通信费用。物流企业的业务具有跨地域的特点，过去传统的联系方式是采用电话和传真进行信息交流，但是电话没有存底，传真的文字也不能用于数据处理，而且这种传统方式费用比较大。宝供的物流管理信息系统采用了Ｉｎｔｅｒｎｅｔ网络架构，因此通信费用得到了很大程度的降低。
信息主管面临的挑战
目前，宝供ＣＩＯ唐友三面临的主要挑战，是跨企业的信息系统集成。物流毕竟不是一个企业内部的问题，宝供有很多客户，由于这些客户大多是跨国公司，它们都有自己的内部系统，而且它们的物流服务提供商也并不只有宝供一家。
在这张庞大的网中，宝供做好自己的信息化管理，只是这张网中很小的一部分。要让这张网四通八达，谈何容易。
就拿宝供的某跨国企业客户来说，它有自己的系统，需要和宝供的系统对接。技术上，宝供有完整的ＸＤＩ解决方案，然而，实施过程需要双方业务和信息两个部门对现有的业务流程和工作方式进行相应的改变，而宝供与其之间的合作涉及我国几十个城市的运作，这一下就变成了４个部门、在全国几十个城市间共同参与和实施。而这家客户如果有另外一家物流服务提供商，那么宝供又要和这家公司的信息和业务部门协调，于是就有８个部门需要协调，这中间每个企业的信息系统和业务流程都需要相应地调整。
由此可见，仅仅３个公司的协作就需要花费大量的人力和物力，那么要把目前宝供所有客户的信息系统连接起来，显然仅仅靠宝供一家的力量是不可能完成的。
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