- 一、信息化助华为驾驭庞大体系 华为目前在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。在国内所有的地级市均有华为的分支机构。华为产
一、信息化助华为驾驭庞大体系
华为目前在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。在国内所有的地级市均有华为的分支机构。华为产品已进入德国、西班牙、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。管理如此庞大的一个机构，惟一的途径就是采用信息化管理。
据介绍，华为的企业IT建设进程从1992年自主开发一些局部应用软件开始，1997年华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等多方面，华为与IBM公司等国际著名公司展开合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
郭平表示，从1992年至2003年，近十余年的持续稳定信息化建设投入，已形成了支撑公司经营运作和管理控制基本信息化架构，在提高业务流程运作和职能控制的效率，增强企业的竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策等方面，起着重要的作用。
目前，华为已经实现了24小时连续设计。位于全球各地的华为设计机构，只需登陆华为集团内部搭建研发数据平台，可随时共享设计数据，随时网上切磋设计信息。华为的信息网每天传送着上万条电子邮件。华为的员工只需用普通电话、手机、视频电话等任何一种终端就可参加总部召开的各种会议，而不需出差赶时间。仅此一项每月就可节省费用数百万元。郭平称，公司信息化投入已经产生巨大回报，它不仅支持了公司业务目标实现，而且也有利支撑了公司业务利润目标的按期兑现。
9．11事件后，华为加强了信息备份处理。华为已经有了一套灾难备份系统，使华为可以在任何突发事件来临时，启用备份系统，仍可使庞大的集团信息化管理系统运作如常。
二、企业信息化让中兴尝尽甜头
记者从近日召开的企业信息化经验交流会上获悉，近年来，中兴通讯一直将信息化建设做为公司管理的重要举措，并与流程优化、量化管理等管理举措相结合，基本建立起含盖各业务领域的IT应用平台。企业实现了信息化，不仅显著提高了生产率，而且从根本上实现了企业运作模式的根本改变。
据介绍，2000年6月份，中兴高层经过深思熟虑后，决定实施ERP。2002年4月1日顺利地完成了ERP系统切换。2001年5月，成立IT部。
目前，中兴通讯各业务环节物流、营销、研发、人力资源与培训等均已实现信息化管理。比如物流领域，经过3年的努力，中兴通讯初步建立了以ERP为核心的物流管理平台。通过实施ERP及其相关辅助系统，实现了从接收合同、生产配置、排产、入库、发货，直到开局、初验、终验、回款等围绕销售合同及其相关物流管理的全部业务，为营销事业部、产品事业部、财务中心、市场中心、质企中心等相关业务部门提供了合同管理及相关物流管理的统一运作平台。比如在营销领域，中兴完成了销售、投资、预测、客户信息、市场信息等各项目网上管理。营销领域的信息化应用平台，覆盖售前与售后服务各核心业务领域。
企业信息化管理，让中兴通讯管理更为精细，精细管理的结果是公司效率明显提升。据中兴通讯高级副总裁何士友介绍，中兴实施信息化管理后，库存周期天数减少12％至18％；交货履约率提高30％；缺料发货比例降低29.5％；合同履行周期缩短55％；财务结帐周期平均缩短5天；E化流程增加了64.9％。
信息化管理也使中兴的管理更规范，各事业部间的流程固定一致，相互之间的信息完全透明。在中兴，任何有价值的数据获取更容易、更准确了。何士友深有感触地说：“以前库存成本只有到月底才能计算，平时根本无法知道库里到底有多少资产，现在每天可以实时获取；过去每月财务报表要到20号以后才能做出，不仅已经过时，而且数据口径不一，很难对帐。现在好了，每天可以看到即时的报表，绝对的完整和一致；以前产品成本要到月底人工统计，现在可以实时计算；人们逐渐从烦琐的低附加值工作中解脱出来，从事更有意义的工作。”
何士友坦称，企业信息化管理不仅使企业运作更有效率，而且企业高层在做重大决策时，也更有据可依。过去，决策层是用过时的报表来模糊决策，现在一切决策均基于实时数据－－库存、成本、销售额、客户分布与变化等等，一切家底可以随时做到了然于心。这为决策者的更深层次的分析和挖掘奠定了基础。
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