- 作者：李欣 对于一家年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上，且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦……强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职……脾气犟强的
作者：李欣
对于一家年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上，且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦……强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职……脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”！
一个拉链厂厂长的苦恼
蔡正兴是江苏省无锡市惠山区扬市镇的乡镇企业家， 他在38岁的时候走马上任锡山市尼龙拉链厂。今年他55岁，是江苏利锡拉链股份有限公司利锡最大的股东，董事长兼总经理。
1985年成立时的利锡拉链厂共80个人，是个镇政府投资的集体所有制企业，蔡正兴用镇政府投资的80万元，又向银行借了200万元，引进了一条当时对国内来说相当先进的尼龙拉链设备，第一年生产拉链500万米，赚下了第一桶金。
应该说从1985到1995年，这十年蔡正兴与锡山尼龙拉链厂走得还算顺利。到1995年，利锡拉链厂有了自己在业内口碑较好的品牌“太湖”，“利锡”牌拉链。而拉链的品种也从单一的尼龙拉链变成了尼龙、树脂、金属三大系列数千个品种、规格。
利锡董事长蔡正兴
利锡拉链厂在蔡正兴的苦心经营下长大， “我们的市场是一点一点打下来的，展销会一个一个的跑，不管多小的客户都不放弃。” 90年代，利锡的年营业额已经达到3000万以上，是江苏省最大的拉链企业。
急剧扩大的利锡拉链厂出现了许多蔡正兴觉得难以控制的问题，越来越大的拉链厂已不是当初那个靠几个得力的心腹就可以管的清清楚楚的小厂，“在企业营业额在1000万以下的时候，用老方法还好，但是到2000万3000万的时候后，按老办法，问题就越来越多。”
蔡正兴在生产，采购，销售，财务各部门间“疲于奔命”，也没能理出个头绪，“苦闷”的蔡正兴认识到这是个管理上的问题，他开始订阅各种管理类书刊。在一份管理杂志上，蔡正兴看到一篇介绍MRPⅡ优化生产流程、提高管理效率的文章，朦朦胧胧的蔡正兴觉得这是他一直在寻找的东西。
1992年，蔡正兴从无锡市黄页电话簿上翻到了中科院无锡计算所的电话，他打电话给计算所，表示自己想给企业装一套信息化系统。无锡计算所派来了两个工程师，按照蔡正兴对企业工作流程的设想用几台286的PC与一个小服务器在生产、销售和财务等几个部门安装了一个简单的管理系统，但是因为系统的设计高度、广度不够，造成各部门之间数据并不能共享，部门间的信息为单向传递，信息交流缺乏有效的沟通和协调。几年后，随着286的被淘汰，这套系统也被弃置不用。
1995年，年销售收入超过5000万的利锡拉链厂却让蔡正兴更加“苦闷”，原来粗放式管理的问题被放大了。随着市场的不断打开，他们的拉链开始销往欧、美、日、澳等国家和地区，在国内也开始成为一些名牌服装企业的供应商。拉链行业最大的特点是供给各服装、箱包厂提供配件，而生产个性化的服装产业要求拉链供货商每个定单的数量少，定单品种多，时间要求还特别急。200个各式各样的订单下达车间后，各车间的主任自行进行协调分配生产，按自己设计的生产日报样式，填写并上报，但上报的内容不一样，有的车间上报的是生产完工量，有的车间上报的是产品入库量，有的车间根本不上报，营销计划部和销售业务员根本无法动态掌握客户订单的生产进度。由于对生产计划缺乏事前协调规划，事中控制和调度，常常是销售业务员在客户的催促下急得团团转，可生产部门也没有办法，订单反馈太迟钝，最后就会失去珍贵的客户。
又比如每年到年底检查库存，总有一大块亏空最后只好用正常损耗顶上，管理层总是怀疑应收帐款的数目太少，而又没有什么办法清算。这就因为库存和财务管理存在许多问题，各仓库出入库手续不统一，库管员做库存事务随意性大，而且做帐不及时，有的销售业务员提货后不登记，不到财务处登记应收帐款，而直接把货发给了客户。一年下来形成的巨大亏空却无处可查。
在采购上也常常出现问题，不是断料就是积累库存，采购成本居高不下，常常是出了严重的问题却不知该找谁负责。
蔡正兴处于由业务员、部门副经理、部门经理、副总经理构成的“权力金字塔”的顶端。他对整个公司的运转早已是“雾里看花，水中望月”。
蔡正兴想过改变。他在1997年聘请了一个复旦的MBA作自己的助理，希望年轻的管理型人才能给公司带来新的管理思想和新的发展模式，可是这个人不到半年就离开了利锡，原因是利锡这样的企业不适合自己的职业发展生涯。人走了，留给蔡正兴的却是深深的是思考，“打个比方说，在乡间土路上，即使是奔驰轿车也只能跑出夏利轿车的速度”。
难道利锡拉链厂就永远是一条坑坑洼洼的乡间土路吗？这时的蔡正兴已经是中国拉链协会的副理事，他的眼界已经非常开阔，中国有五六千家大大小小的拉链厂，在市场还有较大空间的时候，大家都还忙于原始积累时期的“圈地运动”，不及一切代价强占市场，扩大生产规模。而加入WTO后，强劲的国际对手就来了。日本的YKK拉链公司在全球有工厂250家，占世界市场份额的40%，在中国也有10家工厂。听说YKK公司有先进的管理模式和信息系统，蔡正兴很想去参观，可是YKK公司不对外开放。
在拉链业界摸爬滚打了十几年的蔡正兴明白，拉链产业的利润低，每条拉链只能挣2毛钱，拉链厂商的出路是“做大”，以规模优势降低成本，提高效益。可蔡正兴清楚地意识到在目前的情况下把公司继续扩大是危险的，很多问题都是埋藏的“定时炸弹”。他又一次翻开了无锡市电话簿。
三年阵痛与中国第一个拉链行业ERP
1997年，蔡正兴在电话簿本上找到的是台资无锡北斗信息咨询公司，这一次他要先为利锡拉链厂作企业战略咨询，他要通过建立信息系统改变人为干预的经验管理模式，实现计算机化的企业管理。咨询公司告诉蔡正兴利锡公司应该实施ERP，必须通过构建企业统一信息管理的数据平台来做到“物流、资金流、信息流”的有效集成，为决策层提供决策性报告，从而达到利锡朝科学化、现代化的方向良性前进的目的。
随后的一年是选型和确定ERP厂商，这一次蔡正兴慎重的多，甚至亲自出国考察国际企业的信息化情况。有上一次不成功的教训，蔡正兴认为“合作的对象必须是能与企业共同发展而长期合作的战略伙伴”，如果只是单纯的ERP供应商是不足以帮助公司进行一次从管理体制到管理思想深层次的变革，“走向二次腾飞”的。经过反复比较认真选型后，利锡拉链厂最终在1999年5月选择了开思软件公司（现在的金蝶开思公司），投资300万上马ERP系统。
开思、利锡签下“生死文书”
开思公司的利锡拉链厂ERP项目经理辛寄冬告诉记者：“蔡先生是被我们的诚意感动的，”无数次关于管理模式和管理思想的深谈后，蔡正兴和开思公司走到了一起。蔡正兴看重的是开思公司在国外先进管理模式上多年的积累,更重要的是开思公司抛弃了ERP厂商贯有的“以我为中心”的实施原则，以“小拉链大学问”心态去安排利锡拉链厂ERP项目的实施计划。
兴冲冲的蔡正兴首先遭到了董事会其他成员的反对，反对的原因是媒体上都说ERP实施成功几率很小，而目前是强占市场、扩大规模的好时候，却去赶时髦上什么ERP，对于一年利润只有800万的拉链厂来说，投资300万在ERP上且不说短期内没有什么效果，搞不好还会带来许多麻烦，何苦去冒这个风险。脾气犟强的蔡正兴顶住巨大压力开始了利锡拉链厂的“ERP运动”。
开思公司用了整整6个月时间来进行项目整体的咨询，确定实施重点、流程差异和拉链行业的个性特点。辛寄冬告诉记者:“第一次进入拉链行业的我们才发现小拉链确实是大学问，行业壁垒相当高”。拉链行业实行按单定制，而且极有个性，每一个订单拉链的颜色、质料和式样甚至拉头都有区别。拉链行业只有三种原料，却有成千上万种半成品，和由成千上万种半成品组成无数成品，物料极难平衡，这从设计BOM角度就有极大的难度。最后开思公司在系统设计中把产品分为最大的几类，再用辅助信息表示规格与颜色，把产品的详细信息体现在ERP的各个模块中。
拉链行业最大的特点是一切只以订单为中心，一旦生产与订单脱离，就造成了废品，而市场与客户的要求又瞬息万变，谁能控制每个订单的生产流程，谁就能对客户的要求反应最快，也就是对市场反应最快，因此必须牢牢控制从半成品到成品的每一道工序。于是开思公司为利锡拉链厂设计了系统控制模块，在这一系统中按生产计划生成的车间订单，不但可以通过查询来了解此车间订单是为哪个客户定单生产的，还可以按利锡的管理要求，把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。如有一个染色车间的定单，染色车间假设有三道工序：染色、整烫和码装，现在可以把这个车间定单设置到每道工序的开工完工。如染色工序开工，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序已开工，且未有完工量，其他二道工序还未开工;如染色工序开工一天，当天做工序生产报告，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序完工了多少，等染色工序完工后，做工序完工报告,同时整烫工序开工，则通过系统查询，可以查到该定单染色工序已完工，整烫工序开工，但码装工序还未开工，等三道工序都完工后可以做车间定单完工报告，则通过系统查询，可以查到该定单已完工。这样的生产控制流程，使企业的相关管理者即时掌握订单的动态生产情况，而且对客户与市场的变化可以做出最快的反应。
第一期系统设计好后就开始实施，第二期着手实施与定单紧密联系在一起的系统控制、采购管理、库存管理、销售管理、总帐管理、财务报表、应收帐管理、应付帐管理、固定资产管理这9个子系统，实施重点在于为企业构建闭环式的同一共享底层数据平台。
从财务报表和库存管理入手，9个模块陆续投入实施了，每个模块的实施都超过3个月，其中销售模块实施了半年。利锡拉链厂有一大半管理人员没有接触过电脑，企业内的业务员，包括仓管员、采购员，销售员，财务人员、文化水平都很低，一般只读过初高中。蔡正兴自己因为三年困难时期失了学，只读过6年半的书。
项目实施组分阶段、分层的对利锡拉链厂的干部和职工进行交流和培训，一切从最基础的做起。利锡请来了附近一个中学的老师为决策层、中层管理干部到业务员培训电脑基础课，蔡正兴自己戴着老花眼睛去学，刚开始的时候连字母都找不到，现在的蔡正兴已经通过了国家计算二级考试。
人员素质低只是实施ERP系统困难中很小的一部分，而由于要实施ERP带来业务流程的改变，更加透明的管理体制触动了不少人的个人利益，他们对ERP的坚决抵制使项目实施组一度举步维艰。利锡ERP项目的管理实施涉及的面之广、层次结构之深，是公司历史上没有的。因此过程中受到的阻力之大，也是难以想象的。脾气倔强的蔡正兴敢于正视问题，亲自带领项目实施小组，平衡、协调各部门、岗位之间的业务流程问题和利益问题，甚至亲自参与到项目中每个小细节的实施。
辛寄冬对实施销售模块时有一段时间害怕走上二楼销售部的心情记忆犹新。销售业务流程的改变对销售员的既有利益触及最大，销售队伍中原来隐藏的许多问题都将暴露在透明的业务流程中，销售员们集体消极抵触实施销售模块，甚至有人恐吓项目实施组成员。辛寄冬忘不了蔡正兴在这件事上对他们的支持，蔡正兴亲自陪着他在二楼与销售业务员开了十几次会，让大家谈自己反对ERP的理由，有的理由可以在系统中用别的方法解决，而有的只是借口。在蔡正兴的坚持下，“上也得上，不上也得上”，蔡正兴的“强硬”有了收效，销售模块一步一步顺利实施。
强硬执行政策带来了公司高层的震荡，两个副总被降职，两个副总自己离职，当年把年销售额从1000万扩张到3000万的功臣—分管销售的一位副总因不满实施ERP对自己权力的重新分割，以及蔡正兴坚持不扩大生产规模，却把有限的流动资金投在了ERP系统中服务器的升级上，最终离开了利锡。
这一天心里很难受的蔡正兴找到辛寄冬聊了好久，一次深谈之后，他更坚定了自己的想法:只有人去适应ERP，没有ERP去迁就人，不适应的人就是要离开。
销售总监的离开曾经使公司丢失大量客户和市场，但利锡拉链厂和蔡正兴挺了过来，以物流，资金流整合为核心的9个模块在两年中经过反复磨合陆续完成。在第二期建立的标准数据平台上，搭建了管理层的经营决策系统，系统可以满足公司管理层对信息分析挖掘的需求。如今利锡ERP第4期也已经完成，成本管理模块、各地分公司业务管理管理模块已经投入使用。
利锡的下一步目标是建立自己的SCM(供应链管理系统)，把拉链厂与上游供货商和下游客户，以信息系统为纽带建立牢固的战略联盟关系。
拉链ERP拉动了什么？
利锡拉链厂上马ERP一年多了，今天的利锡拉链厂早已今非昔比。在采购方面，借助采购管理系统，以天为单位的统计分析，在完成当日按采购定单采购收货情况和付款等正常业务查询的同时，还可结合经营决策管理系统完成同一种物品多家供应商单位成本按年、月、日同期对比分析，从而大大降低了采购成本。
在销售方面，现在无论在任何地方，都可以对公司日接收定单、定单发货情况进行在线查询，结合经营决策管理系统，还能对地区销售分布、应收帐款回笼、产品销售结构/价格进行年、月、日同期对比分析，实现了时时监控。
在财务上，通过整合工作量，财务部由6名员工减少至3名员工，但核算的比原来的细多了，实现财务核算自动化，而且在财务资金流和物流结合的基础上，充分发挥了财务人员的管理、监督职能;还可以结合经营决策管理系统，时时的将应收、付的客户供应商的帐务，以天为单位自动反映、更新给相关管理人员。借助库存管理系统，物品出入库的管理细度越来越来小，有效防止公司资产外流，同时动态的、时时的平衡了采购、生产、销售的物料需求矛盾，在产成品的管理上实现了真正意义上的“0”库存，同时也可结合经营决策管理系统、以天为单位的统计分析、物品库存是否大于安全库存等，从而实现了“以销定产、以产定购”的管理模式。
在透明的信息共享的管理制度下，不少问题都付出水面。实施采购模块半年后，检查半年来的采购信息，利锡的管理层吃惊的发现有的部件的采购价居然最低只要2.2元，而最高却高达28元。追究责任时，相关的采购员无法解释原因。又过半年检查公司的采购信息纪录,采购成本已经大大降低。
今年6月份，利锡销售部门在庐山开了一次会，原来在ERP销售模块实施后，销售员一旦发货，系统就自动纪录应收账款，半年下来一大笔应收账款在系统中真实地体现出来，哪一个业务员发了货却没收到款一目了然。管理层下了军令状，谁半年内没把自己的款收回来，谁自己掏钱补上。
乡村何时信息化?
这只是利锡拉链厂变化冰山的一角，在实施ERP进程中，打破原来的业务流程，整个调整了原有规章制度，建立了全新的管理模式，企业业务报销制度、财务资料分析制度、绩效考核制度、佣金制度、岗位制度、人事/组织结构、内部会议制度、采购制度等一系列制度都被修改甚至重新制定。
实施ERP后，公司的人力资源结构也发生了天翻地覆的改变，最让辛寄冬印象深刻的是原来利锡计算机部、上海大学计算机系毕业的小陈，每天坐在二楼一个堆满废旧硬件的小屋里办公，可是现在小陈已经是利锡的CIO,参与利锡拉链厂的一切重大决策。
利锡也不再是原来的“乡间土路”，蔡正兴从一个大型国企为利锡挖到了一个职业经理人，而各部门都充实了新鲜的血液，刚毕业的大学生们觉得在利锡有一片适合他们发展的天地。蔡正兴在2000年对公司进行了股份制改革，公有制股份全部退出，利锡拉链股份有限公司是完全的民营企业，蔡正兴想推行期权制度，他要为公司留住最宝贵的人才。
2002年8月12日，蔡正兴放心地将公司总经理的位置交给了那个从外部引进的职业经理人。现在只作董事长的他又开始四处考察，在公司发展的问题上，他现在可以静下心，做一些深层次的思考。另外，他开始考虑通过资本运作扩大利锡的规模，“现在是做大的时机了”。健康发展中的利锡拉链厂期望着二次腾飞。
在2001年，中国拉链行业高峰年会在上海召开，日本的YKK公司和中国台湾的YBS公司介绍了企业信息化的经验，大陆的诸多拉链厂商正在暗自羡慕的时候，蔡正兴骄傲的告诉同行，我们利锡拉链厂也上了ERP,吃惊的同行们立即驱车前往利锡参观，他们都对利锡先进的信息系统表示赞赏。
以后就总有别的拉链同行来利锡拉链厂参观，开思公司的辛寄冬告诉记者：“金蝶开思作为国内第一个进入拉链行业的ERP 厂商，已经开始有别的拉链厂商与我们接触，他们都有很强的信息化愿望”。看来，一场信息化革命即将在拉链行业打响，而利锡拉链厂ERP项目只是暴风雨前的阵雷。
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