- 华联超市成立于1992年9月。九年多来，公司以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标，不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。截止2001年底，公司拥有连锁门店近900家，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江
华联超市成立于1992年9月。九年多来，公司以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标，不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。截止2001年底，公司拥有连锁门店近900家，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等十个省市。2000年实现销售额80亿元、净利润7000万元，净资产收益率高达30％，在中国超市行业遥遥领先。2000年10月，上海华联超市公司借壳上市，更名为华联超市股份有限公司，成为中国第一家上市的连锁超市公司。多年来的实践证明，把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是我们连锁经营的核心战略，也是支撑连锁超市超常规发展的重要条件。把配送中心建成连锁超市多功能集约化的供货枢纽实现商品供货的配送中心化，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业管理的科学化，降低流通成本和销售价格。1、华联物流配送服务的宗旨是让门店满意华联超市非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。伴随经营规模的不断扩大，不断增强配送中心的供货能力和服务水准。在华联超市创业初期，配送仓库仅仅2500平方米，主要靠人力装卸搬运，配货仓库的功能也很简单，主要是收货、储存、配货和送货。随着华联超市的不断壮大，我们向当地租用了3、4万平方米仓库，并自建了占地28000多平方米的现代化配送中心。物流系统构筑的目的就是要向目的客户提供满意的物流服务。影响“门店满意度”的因素可归结为以下十个方面：(电子版以下略)建立客户服务窗口。据此我们做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送过程中破损和差错；通过科学、合理地调度，提高送货的准点率；通过计算机信息管理系统等手段控制商品的保质期；通过调查，制定门店加减货条件，增加配送系统“紧急加减货功能”；根据门店的销售实绩、要货截止时间、门店周围的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间。目前，华联超市的绝大多数门店已实现网上点菜要货，门店店长坐在办公室，便可向距离几百公里的上海总部配送中心点菜要货，非常方便、快捷。我们在物流二期工程中，将把这种电子订货提升为“智能化的自动点菜系统”，将门店的商品管理水平提高到一个新的台阶。此外，华联配送的拆零商品已达2500个品种，正在研究采用现代化的“电子标签拆零商品拣选系统”，进一步扩大拆零商品的品种数，提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要。除了提高对门店的服务水准外，控制配送中心的物流成本，也是配送中心经营成败的关键之一。华联配送中心已实现了物流费用为配送中心处理商品的“进价的1.05％”的低成本运作。我们以配送中心最佳服务半径为250公里作为基础，研究如何构筑适应华联超市向全国范围拓展的物流配送网络体系。2、管理创新提高配送中心运作质量（1）零库存管理：根据供应链管理理论，“零库存”是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，“零库存”使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。华联超市自1997年始，在各门店就推行“零仓经营”。配送中心实行24小时的即时配销制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店；月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。（2）成本控制：(电子版以下略)从2000年5月至今，配送商品的准点率一直保持在97％以上。3、现代化的配送中心离不开高科技新建的配送中心具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配货区，存放7000种整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配货区补货；在拆零商品配货区，拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟民工3人，现在，我们采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度，又大大缩短了卸车的速度，提高了卡车的运输效率；既降低了物流成本，还使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。第三是拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70％。华联超市配送中心拆零商品的配送作业正准备采用电子标签拣选系统。届时，我们只要把门店的订单输入电脑，作业人员便可按照货位指示灯和品种显示器的指示，从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统大大提高商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。第四是物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发了条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码、无纸化。第五是组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。4、配送体系的战略规划在建设现代化配送中心的同时，我们加强了华联超市供货系统的配送体系构筑。(电子版以下略)承担北京和天津地区100家门店的供货任务。在新一轮发展规划中，我们华联超市到2003年门店数将增加到3000家，总销售额将跨越200亿大关。预计2003年配送中心的日均配送量将达25－30万箱，库存量300万箱。我们已开始了物流二期工程的前期工作。二期工程将新建8万平方米现代化大型配送中心。在已实现仓储立体化、装卸机械化、作业无纸化的基础上，开发自动化立体仓库、拆零商品的电子化拣选和整箱商品的自动化分拣，车辆运行实现卫星定位系统（GPS），把高新科技融入连锁经营和物流配送领域。随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门的宏伟规划的实施，我们“华联物流”将加强管理的科学化、规范化和合理化，扩大和健全我们的物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的道路。把提升信息管理水平作为赶超国际巨头的利器华联超市敏锐地意识到信息化对企业竞争力的巨大影响，借助信息技术来重建经营业务流程已成为华联经营管理层的共识，公司投注全力开发和全面推广计算机信息网络系统。迄今，信息系统已经历了几代：最初是辅助开列单证的单板机数据库系统；很快又建立了基于 Novell II 操作系统的企业内联网，实现了信息共享和初步的网络化管理；1999年，华联超市开发了第三代企业型的计算机信息网络系统和电子商务平台。几年来，华联超市投资8000多万元，开发和建设了庞大的计算机网络系统。公司总部的工作站已达 400 台，计算机中心与各分公司、配送中心通过专线实时联网，与 800 家门店通过拨号联网，实现企业型联机事务处理。1、门店实现了计算机联网。公司的大量业务指令，如促销活动、调价信息、新品介绍、退调通知，都通过企业网及时传输到门店。特别是“调价”，计算机系统是自动进行调价处理的，给门店带来了极大的便利，而“网上点菜”，不但能点商品，而且能点“材物料”，给门店的经营管理创造了巨大的动力。店长们已能熟练地动态查阅门店的各项经营实绩，根据商品销售排行榜，分析市场的商品结构，研究门店经营的毛利额水平，预测市场销售的新动向，让门店由感性管理变为理性管理，使管理成为实实在在的有据可依、有章可循、有的放矢，即数字化、规范化、目标化管理。2、降低商品的缺品率，提高门店销售额。计算机系统能根据门店的点菜记录和配货实绩，统计出门店验货的缺品情况；计算机系统还可以根据需要，按大类商品、按某小类商品或按采购员分别统计商品的周转期，从而有利于采购人员及时采购，做到既压缩商品周转期又降低商品的缺品率。计算机系统还设计了“20商品”、“新品”、“商品的上月配送中心出货量”等信息，提供门店店长和业务人员组织销售。我们还与供应商实施了EDI自动补货，电脑系统中还设置了最高和最低库存量两项指标，并根据需要，按大类商品、按某小类商品或按采购员分别统计商品的周转期。2000年，华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方不只是追求自身企业的效率化，还得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者能够买到高品质、高新鲜度、价格便宜的食品。目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。这对公司降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。3、使经营和促销更趋人性化。例如，在赠品的处理上，我们按照不同的赠品赠送方案，进行信息流、资金流的整合。当供应商已将赠品与商品重新包装在一起时，电脑系统按“新品促销”处理；当赠品与无包装商品在一起时，业务员将赠品赠送方案输入电脑，信息系统按照门店的点菜单，自动做好商品的搭配出货；当赠品数量有限，我们又可以利用电脑系统，选几家门店促销；当赠品不随货同行，计算机系统又按照赠品由门店先垫付，然后根据商品的买单，以支付货款的形式与供应商结算。4、配送中心全面采用计算机管理。华联超市在上海、南京和北京共建成了五座现代化管理的配送中心。特别是上海新建的占地2.8万平方米的桃浦配送中心全面采用了计算机管理，并应用先进的无线网技术，实现了无纸化收货验货、拣货理货、仓储保管盘点，成为上海乃至全国最先进的配送中心。例如，为了有效地管控库存，快速支持配货作业，建立了条形码化的储位管理系统。当商品入库时，只要扫描一下箱码，无线手掌机马上会告诉你，该托盘商品应该放在哪里；一旦商品就位，手掌机又马上通过无线网把入库信息传输给主计算机，配送中心的库存数据立刻得到了更新。我们在建设现代化配送中心的同时，积极带头推广物流条形码。先是由华联超市出钱推广物流条形码，自编箱码、自贴箱码；随后要求供应商在半年内实施箱码。现在，华联超市的供应商基本上都采用了箱码。行动迟缓的供应商，则向华联超市的配送中心购买箱码自己贴。目前，实现了送货验货、仓储保管、拣货配货物流全过程的无纸化。5、科学辅助决策。为总经理室、部门经理、店长提供辅助决策依据和指导业务人员，计算机还提供了大量的业务分析界面。如按月、按日、按门店、按供应商统计“销售实绩”；分析配送中心的“出货情况”；还有更多的是根据业务员的需要，编制的大量统计分析报表。例如，过去供应商来了解其商品在华联超市门店和配送中心的库存情况，往往需要花费半天时间，现在只要几分钟就可以解决。迄今，华联超市已经成功地利用信息技术重组了自己的业务流程，减少了不必要的环节，加快了总部、配送中心、门店和供应商之间的信息流动。并通过建立企业内部网、导入型管理信息系统，实现了连锁超市供应链的网上管理。 开创新纪元为配合上海市政府实事工程建设的“为民、便民、利民”举措，充分发挥连锁经营的优势，华联超市于1999年9月25日推出了“免费送货上门”的便民服务。2000年8月28日，华联超市新一代的电话呼叫中心正式投放试运行。它通过“ 85828”热线电话为全市居民提供订购服务。标志着华联超市的电子商务发展进入了有形超市与“虚拟超市”相结合、地理网络与信息网络相结合的新阶段。此外，我们正在建立基于CTI技术（通信网、计算机网络集成技术）的呼叫中心，并尝试将通信网、计算机网和信息领域最新技术功能集成融合，与企业连成一体，建立一个完整的综合信息服务系统。消费者可以选用电话、Web 或电子邮件方式与中心联系，进行商品订货和信息咨询。由于呼叫中心的交换机扩展性能强，足以支持今后业务量的快速增长。我们知道，沃尔玛由于创下了1600亿美元的营业额，坐上了《财富》500强的第二把交椅。而中国的零售商却难以让别人听到自己的声音，原因是底气不足。国内商业企业与国外大商业集团的差距并不仅仅存在于经营规模，关键是支撑运营的核心技术。对于连锁商业企业来说，就是采购、配送、信息和营销技术。中国是21世纪国际超市的主战场。客观地说，洋超市在经营理念、管理、资金等方面优势明显，但也不是无懈可击，其最大的弱点是非本土作战。洋超市的弱点正是我国超市的强势所在。我们清醒地认识到，华联超市的物流配送在国内处于第一流的水平，但和世界上的著名连锁超市相比还有不小的差距。例如，沃尔玛85％的商品是通过配送中心配送的，其中的80％是通过“零库存”的越库配送形式完成的。由于沃尔玛采用了“越库配送”和“自动补货”的供应链技术，使商品的在库周转期降低到2天。而我们在越库配送方面刚刚起步，自动补货系统的推广面还不大，商品周转期超过15天。要缩短这些差距，还需我们加倍努力。尽管华联超市的计算机信息系统经上海市科委鉴定为“在国内处于领先地位”，但我们觉得，该信息系统的技术含量还不很高，电脑虽然代替人工完成了大量业务处理，但在有效地利用信息、为企业各级管理人员提供业务分析和决策方面，尚有大量的内容有待开发。我们的下一步工作是，建立数据仓库，开发顾客分析管理、门店自动补货、财务预决算和成本分析。凭借华联超市自身的优势，积极进取的企业文化，我们将满怀信心地推进地区及全国发展战略，依靠现代物流和信息技术铸造自身的核心竞争力，开创“超市第一股”——华联超市的新纪元！
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