- 中外运空运发展股份有限公司（股票代码：600270，以下简称外运发展）是中国最大的航空货运代理及物流服务提供商之一，同时，还有着与50多家海外货运代理公司的良好合作，实力雄踞行业前列。 前货运系统的遗憾 1998
中外运空运发展股份有限公司（股票代码：600270，以下简称外运发展）是中国最大的航空货运代理及物流服务提供商之一，同时，还有着与50多家海外货运代理公司的良好合作，实力雄踞行业前列。
前货运系统的遗憾
1998年，外运发展已经开展信息化建设工作。当时外运发展的货运系统总共做两期，一期是在华北公司做试点尝试，第二期是在其基础上做口岸版的货运系统。
此两个版本货运系统的建设，在一定程度上，给外运发展带来了一些好处，特别是与手工作业相比，其工作效率得到了很大提高。但随着公司的发展及自身对信息化建设的理解，外运发展感觉到在这两个版本的系统中，存在着许多遗憾。造成遗憾的原因也是多方面的。
一方面，外运发展最初在进行信息系统建设时，对信息化还没有深入的理解，所以不可能超越自身水平以上的理解，提出更高的需求。这一点，对信息系统的建设起到了制约作用；另一方面，此系统实际上是手工作业的自动化或者电脑化，而并没有对业务操作流程做彻底的优化和改变。随着内外环境的变化，这些遗憾及不足一天天地被放大。
现状呼唤新策略
上市之后，外运发展得到了迅速的扩张，分公司从原来的10家公司增加到了30多家，管理的压力使外运发展必须采取新策略，实现从传统的货运代理企业转变为提供快速物流服务的现代物流企业。作为上市的外运发展，也制定了新的目标：在35家分公司的基础上建立一个完善的全国物流网络，建立标准的操作及服务模式，为客户提供优质、高效的物流解决方案，与客户建立双赢的伙伴关系。
外运发展应采取何种策略，才能在最快的时间内来改变现状，实现目标？是制度、信息系统，还是其他？如果采取制度，通常就是发一个公文，而公文的操作性和检查性又是比较弱的。不像系统，只要一上线，就直接能发现问题出现在哪里。如果做一个管理信息平台，投资往往需要很大，如果投资失误，就会造成资源极大浪费。
决定建新货运平台
外运发展最终决定：从公司长远发展角度出发，结合整体发展规划，建设一个适合自身发展的货运管理信息化平台，以信息系统作为标准，反推业务流程管理。
货运管理信息平台的建设，一定要实现两个目标。一是要把公司的管理理念及管理思想融入系统中，使公司信息资源真正做到共享，使业务达到一个标准化操作。公司在进行收购及开设分公司时，只要组织机构一建立，通过信息管理系统，就能按照一定的标准方式进行运作，从而达到快速扩展的目的及更好的管理。
另一目标，就是要通过此信息平台，提高公司在整个货运市场上的竞争力。货运市场的竞争力主要体现在服务上，而要把服务做好，就必须提高信息流的地位，所以，待建的信息系统，一定要能采集到整个业务作业上的信息，使客户能够随时获取货物的运输信息，从而提高公司的服务透明度，并提升外运发展的市场地位。
平台建设三大难题
外运发展深知，系统平台的建设并不会那么简单，有种种困难摆在眼前。首先，由于空运代理业务本身的复杂性和多变性，此行业具有可变因素多的特点，从而使得系统的实现难度很大。
外运发展作为服务性的公司，必须以客户为中心来发展业务。并且在货运代理的过程中，要经历多个环节，且每个环节时常又有着不同的变化，使得公司承担着诸多风险。这就要求所建设的系统要能根据不同的变化，来处理不同的情况。因此，所建设的信息系统将是一个复杂的、庞大的系统。
其次，由于外运发展公司要借信息平台来规范业务流程，所以管理思想一定要融入系统，这无形中又加大了系统的复杂性。
由于要把系统作为一个管理系统来建，所以系统中会涉及许多模块内容，比如，财务和结算的问题，每一项业务的操作，都会进行成本的记录。而对于一大笔的成本支出，还要分摊到具体的每票业务上，这种结算的数据交换，与简单的成本控制是完全不同的，从这个角度来讲，也给系统建设造成了难度。
第三，要在8个月的时间内，同时完成具有不同规模、起不同作用的35家分公司系统，并同时上线，从而完成集团的标准化推广。
外运发展的35家分公司，不仅规模不同，而且在业务种类和处理方式上存在非常大的差异，在他们之间，原来并没有统一的业务流程来规范业务操作。外运发展希望通过货运管理信息系统的实施，来统一和规范分公司的业务操作流程和管理方式，并且还要适应各个分公司所具有的特点。
在一年的时间内，要实现进口、出口、国内等业务种类；实现的管理包括业务管理、业务操作管理、记账管理、结算管理，同时还要实现综合管理查询、货物状态跟踪等功能。
对于外运发展来说，既希望能够做到所有信息资源共享，使各个分公司之间能够进行彼此的交流和沟通，同时也希望在整个信息系统中，各个分公司能够根据自身需求来应用。
以上几点，也许听起来好像没什么大问题，但其中暗含着许多许多内容。让外运发展公司最担心的，就是怕大家把此事想简单了，所以一定要找一个好的合作伙伴。
找伙伴 共同攻破难题
这样一个大型、复杂的货运信息管理系统，要具有一定的前瞻性，其成功实施的关键在于，系统的设计者要深刻理解航空货运代理的业务流程与业务需求。而这一点正是惠普咨询赢得外运发展信赖的首要原因。惠普咨询拥有众多专家顾问，不仅拥有强大的IT实力，更具备深厚的行业背景。在外运发展的这一项目中，则体现为：惠普咨询专家真正从业务流程的角度来规划设计货运管理信息系统。并且当外运发展陆续提出自己的需求时，惠普的设计师能够告诉他们，提出的这个功能在系统中如何更好地实现，与其他需求的关系是怎样的。
此外，对于这种与用户业务需求联系非常紧密的应用系统设计来说，最怕的就是出现用户需求模糊和设计意向偏差的问题。有鉴于此，在这一项目的实施过程中，惠普咨询专家提出了“迭代开发，螺旋逼近”的实施方式。所谓“迭代”，是指用户对需求的认识从模糊到清晰，在不断地看到开发结果中逐步认识到自己的需求以及在计算机系统中的体现方式；所谓“螺旋逼近”，是指随着这种方式的应用，最终的软件系统逐步达到客户的实际业务需求。有了这种实施方式，外运发展最终所得到的信息系统就摆脱了走向偏差的厄运，真正地满足了规范业务流程、满足业务发展的需要。
在项目实施过程中，双方共同组成的项目小组以惠普独到的项目管理方法论FocusPM为指导，有机规划项目实施的每一个细节，将这一大型项目化繁为简、多而不乱，有效确保了信息系统如期完成。
外运发展深知，该系统要想成功上线，一定要解决三大问题：系统的质量问题、前期基础数据的问题及3000名职工怎么能在短期内学会使用的问题。
对于第一个问题，惠普为系统的成功上线提供了保障。而对于第二个问题，外运发展早有准备。难就难在第三点。为了攻破这个难点，外运发展与惠普携手共进。外运发展出台红头文件，制定相应的制度，在惠普的协助下，从总部集中培训到区域公司培训，波浪式地层层推进，逐步提高职工对系统的认知水平，收到了较好的培训效果。
曙光虽现 仍需努力
2003年1月1日，系统在35家分公司如期上线了，外运发展的理想得到了实现，这套系统的启用为外运发展实现“一体化的营销体系、标准化的作业流程、一站式的客户服务和覆盖全国的信息网络”的业务目标奠定了坚实的基础。
但这只是为外运发展的发展打下了基础。因为系统再好，也要做完善及调整。同时，也会在此基础上，开发出更多的应用系统，如快件系统、物流系统、财务系统、CRM、人力资源系统及决策系统。
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