- 从供应商的角度看，CRM的理论和技术都是成熟的；从用户的需求看，企业对CRM的需求不能说不迫切。但是，CRM的应用始终不温不火。原因出在哪里有人发现了其中的问题，并提出了解决这些问题的方案。 问题一: 当CRM
从供应商的角度看，CRM的理论和技术都是成熟的；从用户的需求看，企业对CRM的需求不能说不迫切。但是，CRM的应用始终不温不火。原因出在哪里？有人发现了其中的问题，并提出了解决这些问题的方案。
问题一: 当CRM厂商费尽心机向用户阐述什么是CRM，告诉用户有关CRM的理论和方法时，用户却只想着他自己的企业所面临的问题，而没有想到CRM实际解决的正是他所面临的难题。结果，两者擦肩而过。
方案之一
用同一种语言沟通
2002年5月1日前的一天，联成互动总经理王力和副总经理于光辉与其外包商豪思会展公司的负责人谈了三个半小时的CRM，谈CRM的概念及CRM产品。讲完之后，豪思会展的这位负责人给联成互动的两位老总泼了一大瓢冷水：“这些东西我花三五千块钱，请一个工程师，用Outlook做点简单的开发加上文件共享就可以实现！”客户的这一句话似乎给联成互动的CRM判了死刑。
一周以后，豪思会展的总经理礼貌性地回访联成互动，这位老总拿来一张表说：“我们完成一个项目要用很长时间，每个项目完成后我们希望按照这张表上的要求把相关资料收集起来，但很困难。”这张表上有设计方案、预算、报价单、现场照片等。在随后的交流中，豪思的总经理讲: “我们一直在想一个问题，对我们这样的公司来说，核心能力是什么？设计不是最重要的，因为设计靠的是人，人是可以流动的；客户也不能独占，因为客户大家都可以接触到。那么我们公司还有什么？资金更不是优势！最近我在德国参加汉诺威展，与国外的展览公司打交道，才有所明白。人家每个环节、每一件事都是用报表来交接，我们却是用开会的方式，效率不言而喻。如何能做到呢？就是业务阶段的量化，每个阶段的要求明确，然后有足够的知识来帮助业务人员，也就是说这张表就是我们的核心竞争能力。客户的分类、经验的积累、客户资料的分析等公司主要的资源都集中在这些表上面了。我们专门搞了一个服务器，让员工把资料都放在服务器上，便于共享和维护，但是效果不好。如果你能帮我把这个问题解决，按月形成这些报表，我愿意一年花20万元——等于我公司请一个项目总监的费用，我的项目总监就是把资料整理出来，去评估每个项目，了解和掌握每个项目的进程，指导每个业务人员更好地完成每个项目。”于光辉听了大为奇怪：五一前我们跟你讲的就是这个问题，还要多很多，不仅帮你制订项目计划，了解和掌控每个项目状态，项目收益分析，还可以按客户、项目类别时间等统计分析，并支持多项目的业务协同等！
这个事情让联成互动体会到了CRM现存的一个最大问题：中国的企业用户，从预期的角度提出的要求是很明确的，而很多CRM供应商却从理念到方法整个绕了一圈，结果，尽管说的是同一件事，客户却没有理解。客户认为没有解决他们的问题，这个产品自然也就不值钱了。
事实上，这是CRM惯常的通病，从供应商到媒体，都在讲全面的CRM解决方案和各种功能。而这种“卖方语言”与“买方语言”却不一致。
由此，联成互动提出了他们关于成功应用CRM的第一个方案：用客户的语言说话，从客户需要的要求出发，不搞花架子，少讲理论，多谈实战。
从上面的案例来看，问题只有一个：CRM供应商讲的是一个全面的CRM理论，涉及更多的企业问题，应用面远比客户所想到的要广得多。尽管讲CRM的时间很长，但真正谈到客户关心的那个问题的时间却很短，淹没在长篇大论中，很容易被客户忽略掉，结果，客户并没有认为CRM能解决他的问题。相反，如果CRM企业先从客户关注的问题入手，以如何解决客户目前的问题为起点展开讨论，结果就会完全不同。
问题二: “以客户需求为中心”这样一句口号几乎已经喊烂了，但它仅仅只是烂在了很多人的口头上，而在真正的行动中却少有体现。当他们面对客户时，客户是做什么的？他们的问题在哪里？很多人其实并不清楚。
方案之二：
深入了解客户需求
做管理软件的企业面对的客户往往涉及各种各样的行业，要清楚地了解这些行业中具体一家企业面临的问题恐怕是CRM企业遇到的最困难的问题之一。
联成互动有一个叫北京雅迪广告的客户，他们做中央电视台《经济半小时》的广告代理，就广告公司的角度来说，他们在北京广告领域有一定的影响。雅迪广告大约有30多个广告销售员，客户来源由800多家广告合作伙伴提供。就他们的业务形式来说主要有三种：第一是客户提供给他们的广告计划，他们只要去了解计划，安排时间就可以了；第二是说服合作伙伴去影响广告客户，形成广告发布计划；第三种是销售员自己去影响客户，形成广告的销售。他们的销售方式主要是通过打电话，但是，结果是30多个销售员，各打各的，最后出了一些问题：有些要来投放广告的客户，因为报价不统一等问题流失了；有些广告客户因为与不同销售员交流过程中说法不一致，影响了广告计划。开始他们认为是客户服务系统没做好。
正好雅迪是联成互动的一个销售对象，“我们充分了解了他们的情况后，给他们分析了造成这种结果的原因—客户群和企业的关系是自然形成的，每个客户的要求都不一样，企业没有有效地去管理这些客户，结果就自然产生了一些客户冲突。如果把客户做一个分类，这样不就避免问题了吗？就这个分类探讨下去，讲完以后，他认为确实是这样。最后，联成互动建议，建立一个业务系统犹如一个做客户管理的部门，有两方面功效：一方面，它向营销业务部门提供数据和工作内容，支持营销业务部在潜在客户培育、客户的跟踪、客户服务等环节的工作；另一方面，业务系统在提供信息时又要求业务执行部门、营销部门提供相关业务数据，实际也是对这些部门的工作起到了监督作用。” 于光辉的这番话表明，如果没有对客户业务情况的透彻了解，也就无法形成CRM企业与客户之间的共鸣。最后，即使通过一些别的方式说服了客户使用CRM，其结果也只能是给用户企业多一个摆设。
但是，每个客户企业之间的业务模式都不一样，CRM企业对每个企业的业务都做深入的了解无疑将使成本大幅度提高，甚至使CRM企业无法承受。而这些工作的一部分实际上是做了咨询公司该做的事，以弥补咨询环节的不足。
由此，联成互动按照用户的业务形态，来设计和提供相关方案和软件产品，如对于客户发展型企业提供客户资源管理为中心的解决方案；对于工业设备制造、系统集成、专业服务等项目销售型行业，提供以项目管理为核心的解决方案；对于标准产品分销型行业提供以渠道商务管理为核心的相关解决方案。这样可以保证CRM与企业关键业务更好地结合。
问题三：过去，CRM更多地停留在理论和方法层面上，而对应用模式的探讨却相对较少。结果CRM的理论方法很成熟，到了应用实施过程中却成了一道难解的题。
方案之三
深入应用过程
5月22日，联成互动公司与山东力诺集团签订了CRM项目合同。与此同时，力诺提出三点要求：第一，系统要实用，不搞花架子；第二，实施时间要短，三个月内要看到一个关键的东西，否则下一步的进展就得重新考虑；第三，从应用面的角度来讲，只要让总部管理人员能用就可以了。
对此，联成互动制订了三个实施步骤：第一步，为销售管理部建立客户资源平台，支持市场、销售和服务，系统由相关管理人员用，计划10天左右完成，其目的是让领导可以随时看到相关的报表；一方面让企业领导随时查询到销售信息，另一方面为相关营销业务部门（市场、销售、服务）提供业务分析数据，以支持相关业务工作；第二步，针对工程部（即大客户销售部）提供销售项目管理，计划15天实施完，实现大客户的集中管理，项目销售过程中基于多联系人的决策树管理、基于项目的工作协同和信息共享等，帮助业务管理部门及时了解项目状态，收益状况、销售费用等；第三步，为民品的分销建立渠道商务管理系统，可以对代理商信息、销售计划、订单和产品库存、代理商信用、营销物品等进行有效管理。
这个案例的实施周期很短，在大多数CRM企业看来不太可能实现。因为大多数CRM并不重视CRM应用模式的研究，一遇到用户就将各种模式一组合扣到用户的业务体系上，结果，这些涉及企业每一个角落的解决方案实施时间最短也需要6个月以上才能初步成形。而且，由于系统要求企业“全员参与”，结果往往有不少员工很难改变多年形成的工作方式（如不能及时输入客户信息等），使系统难以真正应用起来。
针对这种状况，联成互动提出把产品尽可能组件化，把CRM的每一个应用拆成小块。这样，对一些需求单一的企业可以很快实施完成，甚至产品化。即使是大规模应用，它也可以做一块用一块，实现系统实施与应用的交替升级。另外，针对不少企业员工难以改变工作习惯，联成互动增加了手动导入信息的方式。如销售人员不习惯用CRM系统，销售管理部可以通过工作表把销售线索信息分发给销售员，并定期收集工作结果报表，输入CRM系统。
尽管这些措施中，有些看起来并不是理想状态，但却更贴近现实，而贴近现实是实施成功的关键。事实上，在CRM的实施中我们可以看到这样的两个极端：80%的现实＋20%的理想＝80%的成功应用，80%的理想＋20%的现实＝80%的失败应用。由此，一个CRM成功应用的诀窍在于“务实”！
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