- CRM是一个在上个世纪90年代才兴起的新概念，芳信作为缝纫线行业的一个中小企业比中国许多规模更大、实力更强的企业都要早关注和实施CRM，虽然当时的芳信也许对"CRM是什么"都没有明确的概念，但芳信对于改善经营管理
CRM是一个在上个世纪90年代才兴起的新概念，芳信作为缝纫线行业的一个中小企业比中国许多规模更大、实力更强的企业都要早关注和实施CRM，虽然当时的芳信也许对"CRM是什么"都没有明确的概念，但芳信对于改善经营管理近乎"本能"的渴望已经足够使我们震惊。这也许就是中国民营企业草根的力量！
在石头缝中顽强生长
上个世纪90年代初期，在珠江三角区经济发展史上曾经有过纺织业高度繁荣的时期。
郭舜尧,，芳信贸易--广州一家缝纫线制造厂的老总，至今对那个时代记忆犹新：当时的缝纫线企业每天都能收到大量的服装、玩具企业的订单，甚至还有不少香港过来的订单，在那时华南的缝纫线行业是国企的天下，有两家规模较大的国企把持着市场。
可是好景不长，这一切以1993年为分水岭情势急转直下。那年，香港的纺织业生意高度发展，为了降低成本和扩张规模，香港企业开始转移在大陆设厂，陆陆续续有几家香港甚至全球的缝纫线公司就都进入了大陆。几年过后，华南地区的本土缝纫线企业就在外来势力的"剿杀"下所剩无几，原来那两家最大的国企业也都倒闭了。取而代之的就全是一些外资企业，今天华南缝纫线市场上最大的两家企业，一家是全球性的缝纫制造商，还有一家是香港的中外合资企业。
芳信贸易这一90年代中后期成长起来的本土民营缝纫线企业，在已经被外企把持了而且竞争相当激烈的华南缝纫线市场中求生存，简直就像从石板缝中顽强钻出头来的小草，用"草根力量"来形容他们是再合适不过了。
1993年，芳信贸易还是一家只有5、6个人的小贸易公司，主要业务就是代理销售香港企业的缝纫线。1996年，芳信在积累了客户资源和市场经验的基础上开始自己引进生产线，生产缝纫线。五六年过去了，尽管竞争越来越激烈，尽管郭舜尧自己都对记者感叹"这个行业的价格战打得太烂了"；小小的芳信不仅活了下来，而且正在以很快的速度长大。2000年时，芳信的销售收入是900万，2002年时到了1500万，2003年将达到2500万。
芳信是如何做到这一点的呢？芳信总经理郭舜尧告诉我们：其实在目前的缝纫线行业质量和价格都已经不是决定胜负的关键因素了，因为谁都能生产出质量稳定的产品，价格体系又非常透明，最多差个几毛钱到一块钱。真正的竞争点在于掌握的客户资源、服务能力和对客户要求的响应速度。具体来说，服装行业的客户一发出订单就非常急着要拿到货，那么就要快速给客户的布料配色，再查询有没有库存，没有库存的话多快能生产出来，生产出来的话多快能通过物流送到客户手中，每个环节都要反应迅速。好的服务和快的反映对于下游的服装行业客户来说是最重要的，做到了才可能留住客户并带来下一个订单。
芳信虽然规模不大却非常重视对销售人员的管理，从人员结构和业务流程上都强调了服务和快速反应。这也许就是"草根"在竞争残酷的缝纫线市场杀出一条血路的原因。
从寻找CRM开始
在芳信企业规模还小的时候，对销售人员的严格控制还是很容易实现的，随着芳信逐渐做大，一些问题浮现出来：有些客户开始投诉服务问题，管理层却不知道哪个环节出了问题，甚至有时做的是赔本买卖……
在郭舜尧苦苦思索如何改善销售管理时，一个在当时还是新概念的名词CRM却因为意外的机会进入了他们的视线！
2000年左右的时候，郭舜尧听许多业内的朋友说到现在流行一种对销售进行管理的软件，叫CRM，特别适合芳信公司的需求。郭舜尧突然回忆起了在1年前广州召开的一次联想发布会上，一个叫正道科技的ISV为大家演示的一种管理客户关系的软件就叫CRM，虽然当时对"网上交易"等概念并不明白，郭舜尧还是在心里留下了很深的印象。
郭舜尧觉的这家正道科技的CRM可能就是自己找的东西，翻出名片后，就给这家公司打了个电话。接触了几次之后，郭舜尧觉的确实和自己需求非常吻合，对销售人员的管理很实用，还有一些新理念也很吸引人：比如说一次销售的成功率分析和客人购货的分析等等。在试装了2.0和3.0版本之后，郭舜尧觉得可以正式实施CRM了，可就在这时候问题出现了。
2002年5月，芳信和正道科技进入了商务谈判阶段，一套十多万元的CRM对芳信来说不是小数目，但郭舜尧觉得只要能提升管理，这个钱就花的值。可是芳信原本有一套基于Windows操作系统自己开发的生产管理系统，如果芳信要上CRM，那就要做到和生产管理系统的对接。如何能把订单的数据在两个系统中统一并流通起来，正道科技表示需要二次开发并要再花一大笔钱，而且还要请示北京总部才能决定。芳信觉得再花一大笔钱很不值，做二次开发太麻烦了，就放弃了和正道科技的合作。
虽然第一次上CRM的计划失败了，可是已经"看上"CRM的芳信向市场上各家管理软件厂商都发出了"邀请"。接下来的一幕就是各软件公司的销售人员走马灯似地出现在芳信办公室．第一家找来的销售人员告诉芳信，可以用3到5万的成本价卖一套CRM给芳信，还管支持两年。郭舜尧坚持要看一下CRM的演示效果，结果却不尽如人意，许多功能不实用，而且和生产管理系统对接的问题依然没有解决。
尽管只迟了2、3天，金蝶公司的销售员来到芳信时，郭舜尧的手上已经积累了许多家管理软件公司的CRM资料--华南管理软件市场竞争的激烈可见一斑。
因为芳信"放出的风"是上CRM，各软件公司的销售带来的都是CRM。金蝶的销售员则有些"与众不同"，一来就开始推荐金蝶的K/3 ERP。虽然郭舜尧坚持只要CRM，可这个销售员表示，如果同时用金蝶K/3和CRM，系统间的集成性极好，数据不用重复输入，在一个系统登陆可以看见全部。另一方面，K/3完全可以取代芳信公司的生产管理系统，而且覆盖了进销存，功能更完善。这时郭舜尧才动心了，金蝶销售员提出了另一个他一直想解决的问题-库存管理。没有对库存的精确管理，也不能对客户的要求快速反应。看来信息化只做一部分，就像木桶原理中最短的木板，效果不会太好。
可是金蝶业务员来的"实在有点迟"，郭舜尧还是告诉这个销售员：其他公司为我们演示过网络版的CRM，有的公司已经把试用版的光盘送到我们手中了，恐怕你们的机会真的不大。金蝶公司的业务员显然没有气馁，第二天带着个售前工程师就杀回来了。工程师用笔记本演示了金蝶的CRM，这一下子就吸引了郭舜尧。这个CRM非常实用，完全吻合他对销售管理的设想：针对销售人员的个人界面，用日历的形式，每天提醒销售人员，这个月的销售目标是多少，今天的业绩到了多少，哪一笔应收账款今天到期了。每天都在外面跑的销售人员心里最浮躁，做起事情来也缺乏依据，这么一个贴身的针对个人的界面，实在是太实用了。虽然这只是金蝶CRM软件的一小部分，却紧紧抓住了郭舜尧的心。
芳信寻找CRM的道路有些曲折，最后以"寻找CRM"为开始，却以ERP＋CRM结束。虽然至始至终，芳信的目的都是提高在缝纫线行业的核心竞争力，提高服务能力和对客户快速反应。但是，芳信对信息化的认识却提升了，要提高核心竞争力是只有CRM是不够的，只有把企业内的信息流、物流、资金流都集成管理起来，在这个基础上才可以谈成功的客户关系管理。
2002年，芳信购买了金蝶的K/3 ERP和CRM，对于芳信这样一家中小企业来说，确实有几分冒险的意味。
整合的力量
经过几个月的实施，2002年11月整个信息系统开始在芳信全面投入应用。在CRM的实施过程中，销售人员由于浮躁曾经抗拒在系统中输入繁琐的客户资料和销售过程数据。在外头跑了一天，谁也不愿意干这些"无用功"。最后，芳信管理层用强硬的流程规定解决了这个问题，只用客户名片是不能开户头和订单的，只有把客户资料输入系统，开订单才会被批准。就这样靠强硬政策，芳信得到了宝贵的客户详细资料、报价材料以及销售过程中的数据。
K/3＋CRM整合的信息系统实施后发挥了意想不到的好效果。芳信原来不知道哪一类产品好卖的，或者是这种产品的最高和最低成本是多少，芳信能挣多少。这些以前都不知道，一切市场活动都很随意。使用了K/3 ERP后，芳信可以根据市场情况和清楚的成本去给各类产品定价。库存的管理科学多了，合理的周转率被大大压缩，原来芳信备60天的货，现在芳信只备30～35天的货，减少了一半占压资金的库存。
用CRM掌握了完备的客户资料，客户订过几次货，要了什么货，交易的时间，经手的人员在系统中都记录的很清楚。控制好与客户的沟通，不但打起交道来比较有把握，客户资源也不会因为人员流动而流失。新来的业务员只要接手这些客户资料就可快速上手。
K/3和CRM对接后，销售人员个人销售的管理就和整个芳信公司的销售计划整合在了一起。
芳信共有十几名销售员，每人分管珠江三角洲的一个区域。现在这些销售员熟悉了这样的工作方式，每天都是早上一来公司，打开电脑先看看系统给出的新数据和提示的工作。然后，他们才安排今天的路线和工作流程，最后才出发开始一天的工作。
新系统的效果随着时间的流逝表现的越来越明显，芳信公司对客户反应速度变快了，服务能力也越来越强，而这些最终会反映在芳信公司年终销售额和利润的增加上。
小草的梦想
每个小草都梦想长成参天大树，无论它生长在多么恶劣的环境中。芳信也在努力生长着，在提升管理水平后，要做的是进一步拓展市场。芳信的市场开拓已经走到了香港，下一步是海外更多的地方。
而金蝶公司信息系统的可扩展性也为芳信的"起飞"作好了准备。在芳信扩大销售区域后，在较远的地区，业务员不用回来公司，通过网络可以在自己的电脑上看到资料。手机短信系统也是发展的方向之一。以后还可以通过互联网来下订单或是回应客服请求。建一个门户作为公司的窗口也是下一步的规划。
芳信这棵小草已经在石头缝中生存下来了，并正在茁壮地成长。只有夕阳的企业，没有夕阳的行业，在像缝纫线这样的行业里，草根精神和草根力量中仍然有中国经济的希望。
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