- 在人员没有增加的条件下，企业保持业务高速增长的基石在哪里在保障合理投资的前提下，如何做到信息化效益最大化 最基本的经济理论告诉我们，生产力水平的一个重要标志是一个人在单位时间内的生产能力。因此，
在人员没有增加的条件下，企业保持业务高速增长的基石在哪里？在保障合理投资的前提下，如何做到信息化效益最大化？
最基本的经济理论告诉我们，生产力水平的一个重要标志是一个人在单位时间内的生产能力。因此，一个人干15个人的活，就是一种生产力的飞跃……这种飞跃正在江苏泰州石化总公司（以下简称泰州石化）充分表现着。
“5年前，我们泰州石化就有1660人，当时的年营业额只有7亿元；2002年，我们的营业额达到了22亿元，可我们仍然只有1660人；今年，我们预期要完成30亿元的营业额，而人员也仍然只有1660人。”
在泰州石化信息中心主任王维加的眼里，这种变与不变的数据是泰州石化近年来最大的变化，也成为外界谈论泰州石化最为津津乐道的话题。那么，泰州石化在人员没有增加的条件下，保持业务高速增长的基石在哪里？泰州石化又有什么办法使得在保障合理投资的前提下做到信息化效益最大化？在实实在在的ERP实施过程中，泰州石化究竟有什么深刻的体验？
冰山一角
按照王维加提供的这组数据，我们看到，虽然在最近5年时间里泰州石化的人员规模没有扩大，但人均产值却已经翻了3倍多——5年前的人均产值是40多万元，去年已经接近140万。
这种数据并不仅仅表现在纸面上，还可以在厂区闲逛的过程中感受到。“过去，你到厂区去，每个车间都会有几十个工人在忙碌，厂区里不时会响起警报声，人们总是忙碌着来回地跑。”王维加描述了一个表现工业繁荣的工厂的标准画，但是，他紧接着又描绘了一个宁静的场景:“今天，你再去厂区里看看，你不会再看到那种忙碌的景象，绝大多数环节都在静悄悄的环境中完成。”
两种场景的对比形成了强烈的反差，但原因其实很简单，随着规模的扩大，总人数没有增加，同样一个区域内的人数自然就减少了。这正是泰州石化提出的“减员增效”的结果。
针对人员的变化，王维加举了这样一个例子：“以前，当我们向客户发货时，每一个油料品种的每一个油管就需要3个人来完成——一个人在油轮上，另一个人负责巡检，还要有一个量油工。而现在，一个人可以同时控制5个油管，同时给客户供油。也就是说，现在一个人完成了过去15个人的工作。” 之所以会有这样的结果，用王维加的话可以解释: “现在我们厂里，人人都在计算机前面。可以说，没有计算机的地方就没有人。”
事实上，这些仅仅是冰山一角。
并非软件原因
对于泰州石化而言，“冰山”的底层是一个大型的ERP系统。坚信实践出真理的泰州石化人不相信自称产品一流的厂商的“吹嘘”，在他们看来，对一个大型软件应用系统来说，成功的原因决不仅仅是代码的成功，而是它所隐含的管理、服务等各方面综合的结果。
泰州石化不是没有过教训。早在1995年，泰州石化开始了减员增效的最初尝试——在各个生产环节安装控制系统，在此后的5年时间里，泰州石化陆续完成了对各生产环节的控制系统的改造。但是这些孤立的控制系统也带来了一些不尽如人意之处：“这些系统形成一个个信息孤岛，这些生产信息无法保存下来，并不能作为生产控制和管理的依据。”
在这种情况下，泰州石化试图着手解决他们面临的这一新问题。于是，从2000年下半年开始，泰州石化开始寻求解决方案。
根据这一设想，泰州石化开始考察各种控制系统解决方案和ERP软件解决方案。在ERP软件方面，泰州石化经过第一遍筛选，留下了5家软件公司。
考虑到ERP需要与企业的管理相对接，而泰州石化又是典型的国有企业，其管理方式是完全“本地化”的方式和思维。因此，他们首先毫不犹豫地认为，国外的软件与泰州石化的管理模式存在较大的管理理念差异，这将给ERP软件的实施带来一些困难。
“国外的管理软件大多根据国外的管理模式设计的，它们的软件虽然成熟，但与国内企业的分歧也很大，这种分歧的弥合非常困难，甚至于沟通也存在文化差异带来的障碍。如果企业一味地为了信息化而改变自己的管理模式，将可能带给企业巨大的风险。”至今，王维加仍认为这一选型原则是泰州石化ERP项目顺利实施的一个关键点。
由此，泰州石化决定摒弃国外的ERP软件，在国内厂商中选择解决方案。通过两轮考评，最后，泰州石化选择了博通ERP软件。
王维加解释说，选择博通有三个重要的原因: 第一，博通在南京设有开发基地，泰州附近最近的两个大城市就是南京和上海，由于ERP软件有大量修改和二次开发的工作要做，在最近的地方拥有研发能力对泰州石化相当重要；第二，博通ERP软件所采用的数据库平台是IBM的DB2，它的稳定性对石化行业这样一个具有长周期持续运行的企业来说相当重要，而且IBM有一整套的解决方案，对企业信息化项目的后续发展非常有利; 第三，当时，博通已经通过了CMM（软件能力成熟度模型）二级资质认证，因此，泰州石化认为它有能力保证软件的质量和性能。
在ERP的选型方面，记者对泰州石化没有选择国内最有名的管理软件厂商表示质疑时，王维加说: “很多企业在选型时都热衷于选择名声最响亮的企业，但实际产品和服务质量是否是最适合自己就也很难说了。我们原来的财务软件用的就是国内某著名企业的产品，但使用中时常出些问题，所以在管理软件的选型时就没有考虑这一家。”
2001年4月份，在经历半年的考察后，泰州石化与博通在南京的分公司——南京金脉博通签约实施ERP项目。三个月后，双方成立项目组，泰州石化ERP项目全面展开。此后不久，泰州石化控制系统建设也开始展开，这也为管理系统与控制系统的配合和对接打下了基础。
尽管泰州石化在选择解决方案时进行了充分的论证，但世上毕竟没有绝对完美的解决方案，更何况ERP近年来的高失败率使ERP被不少人质疑。对此，王维加承认当时也有一些担心: “我们虽然认可博通在ERP软件行业比较成熟，有很多实施经验，但我们还是有点担心，博通是否理解石化行业的流程、业务。毕竟每个行业有每个行业的特点，而当时南京金脉博通并没有在石化企业成功实施的经验。”
尽管如此，王维加还是认为这种行业差异并非是不可解决的问题，只要做好充分的沟通，这些问题就可以解决。
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