- 山西焦化集团由财务部门、计算机管理部门和业务部门等共同组成的ERP项目小组，在选择关键环节上把该集团的库存作为突破口，为什么呢7月25日，山西焦化集团CIO杨力在接受记者的电话采访时表示，因为该集团在库存方
山西焦化集团由财务部门、计算机管理部门和业务部门等共同组成的ERP项目小组，在选择关键环节上把该集团的库存作为突破口，为什么呢？7月25日，山西焦化集团CIO杨力在接受记者的电话采访时表示，因为该集团在库存方面存在三个问题：库存孤立、库存不实和负库存。不过在用友ERP-U8系统上线后，该集团在存货管理方面，通过ERP的实施不但规范了存货的采购、管理工作，保证了存货数据的准确性，而且实实在在地降低了库存资金占用，使公司原来的平均库存由4000万元，降低到现在的2000万元左右，平均库存周期由原来的50天降低到现在的35天。
库存信息分散
山西焦化集团的整个库存管理实行的是多级库管理方法，分成总库、一级库和二级库，总库存将近两个亿。杨力说：“集团在2000年时每个部门和每个车间都有一个二级库，因此，仓库的总数近100个。库里积压的物品有的可能五年十年都不用，有的都是废品了，导致整个存货周转率低下。而且由于各库间的信息是分散的，造成总库无库存、整体大库存的现象。”由于集团公司物资管理采用二级库管理办法，每个生产车间都有自己的二级库房，因此信息不流动，不共享。比如总库向每个子库发放物料是根据各子库的库存情况决定的，有可能一个子库某个物品存量不够，向总库申请，总库一看没有，立即购买，但总库可能不知道在其他几十个子库还有这个物品。资金就在这种情形下被大量地占用了，物品的损失也越来越大。
实现成本控制
由于库多，成本很难控制，山西焦化集团的考核制度与生产成本直接挂勾，根据车间的成本核算，如果成本超了就要扣钱。在这种激励制度下，就会出现一些人为的帐实不符现象。公司一直沿用的是二级成本核算管理，各车间都安排了专门的核算员，由核算员汇总计算出车间成本后再报财务处归集分摊。由于中间环节多，核算员业务素质参差不齐，车间如果从本部门利益出发，有时会发生人为调整成本的情况，致使成本管理困难。如：某车间在月底核算成本时，发现超计划，为了不受罚，就会把本月出库的材料价格改变，该是1万元，只当10元出库，到下月节约后再补上。有时还发生修理费没有及时计入成本等现象，打时间差，致使成本难以控制。
通过成本模块的实施，结合公司推出的市场化管理措施，将各种控制成本的措施融入系统，成本系统本身就约束了人为的过错，提高了成本核算的准确率。
连通各仓库信息
“负库存”现象在焦化也时有发生，因为企业一般都是采用计划价核算，采购回来的物料，不是完全按照实际价入库，而是按计划价入库。在手工核算管理方式下，由于资金结算不及时，在库存管理中常常出现负库存的现象，就是物品已领用，但由于结算不及时没办入库，造成库存帐面产生红字，库管部门报上来的库存数据含有很大的水份，库存余额往往是正负抵消后的数据。例如帐面上反映的库存余额是500万元，而实际可能有900万元，其中有400万元的负库存，造成库存资金占用反映不真实，影响了财务分析的准确性。
现在通过用友ERP-U8存货管理模块的实施，一切都网络化、透明化、流程化，通过公司内部物资的合理调拨，这种情况得到了根本的改善，也直接带来了经济效益。
同时，也缩短了仓库的盘点时间。以前的仓库盘点是通过手工来操作的，需要很多时间。现在，盘点是由一个操作员把库存信息全部打出来以后，分发给各个仓库的保管人员，由他们去盘库，大大缩短了盘点的时间。
坎坷的信息化之路
谈起山西焦化信息化的历史，杨力可以回顾到1990年，但那时是一个没有太多经验可以借鉴的年代，中国企业信息化工作也仅仅在北京、上海、深圳等城市得到开展。而在偏远的山西省洪洞县广胜寺镇，人们对信息化的认识还仅局限在电视里、报纸上。
“当时用了近一年时间，开发了很多的功能模块，但最后真正投入使用的也只有那么一两个模块，剩下的功能模块，不是开发不下去，就是没办法适应企业的实际需求，整个项目被搁置起来了，只搭建了一个局域网。”
从此以后山西焦化集团的信息化暂时无人提及。直到1999年，由于集团公司不断发展壮大，随着控股子公司（山西焦化股份有限公司）的发行上市，公司业务量激增导致信息量越来越大，公司原有的管理方式和管理平台已不能适应日新月异的企业发展，迫切需要现代化的管理平台来支撑企业的管理。为此，山西焦化集团吸取了以前的经验教训，再一次踏上信息化之路。
为了连接每一个办公场所和仓库，山西焦化的部署了20千米光纤、8台服务器、近300台电脑，连接70多个单位和部门、6800多职工，近百个仓库、几万个库存明细，终端使用者400多人。这是一个涉及范围广、数据量大、人员素质参差不齐的项目。
如何保证它的成功实施？为此，项目组确定了"总体规划，分步实施，稳步受益"的基本方针，领导亲自进行实时监控。首先确定第一阶段为系统规划阶段：通过分析公司业务、管理需求、发展趋势、现有软硬件环境等项目实施的前期工作，协助集团业务层掌握用友软件业务流程、管理思想，结合集团业务流程进行深入分析，制定具体实施方法并确定实施进度计划；第二阶段，完成部分业务流程的优化，统一企业编码体系，重新核对大量的原始数据，结合对业务人员的培训，对项目实施方案进行模拟运行。
第三阶段，通过认真细致、有条不紊的初始录入；现场操作、安全稳定的系统切换，待项目运行平稳后实施验收。基本方针确定后，项目组根据企业实际情况，选择了从关键环节“存货管理”和“成本管理”入手，为其他各功能模块的开发打好基础。
山西焦化集团背景
山西焦化集团是国务院520户重点企业和山西省重点优势企业之一，是一个以对煤进行深加工，集洗煤、炼焦、化工、化肥为一体的大型一类企业，对上市公司山西焦化(600740)控股。这家筹建于1969年的企业现有职工6800人，占地面积214公顷，总资产25.8亿元。
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