- 山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业。由于外部市场环境的变化和企业自身存在的管理弊病，企业陷入了困境。穷则思变。山西电机在强化内部管理体制的同时，大力推进管理手段的信息化，二者互为促进。实施
山西电机制造有限公司是山西省电机行业的龙头企业。由于外部市场环境的变化和企业自身存在的管理弊病，企业陷入了困境。穷则思变。山西电机在强化内部管理体制的同时，大力推进管理手段的信息化，二者互为促进。实施用友EPR-U8半年多来，成效显著。
近年来，随着市场经济的发展以及我国加入WTO，制造业竞争日益激烈，加之国家产业政策的调整，对电机行业带来了前所未有的挑战。由于外部环境的变化和内部的粗放型管理，山西电机制造有限公司陷入了困境，无法维持正常的生产经营。
在对公司多年的经营情况进行了详细的分析后，山西电机意识到： 强化管理、降低内耗是企业生存发展的关键，必须建立健全管理制度，不论遇到多大的困难，都要把全面管理抓到底，而且必须采取现代管理手段和管理工具来管理企业。
与此同时，山西电机注意到，国际大公司和国内知名企业实施管理信息化，给企业带来了巨大收益。而ERP作为推动企业管理制度创新的有效工具，为推动企业管理发展提供了最佳选择。因此，山西电机公司在抓管理的同时，对企业进行了信息化管理。
信息化历程
很多人对信息化的认识，是从财务电算化开始的。早在1994年，山西电机财务部门就提出会计电算化的设想，但当时受到种种因素的影响没有实现。1998年底，山西电机财务实现了电算化，使用了用友第一款视窗化软件用友财务7.0版。2001年，随着用友集团的跳跃式发展，通过上市、并购快速地转型为管理软件公司，大家注意用友何总这样说："用友ERP历经14年的精心锤炼，成为用友公司奉献给中国企业提升竞争力，推动管理进步的有效利器"。于是，山西电机再次将目光投向用友，并选择了ERP-U8管理软件，以进一步满足管理需求，对业务、成本进行全面完善。
在经过详细论证后，山西电机制定了信息化短期规划：第一步，继续完善现有的财务系统，充分发挥用友财务系统的功能，保证良好的资金流动；第二步，构建企业的购销存系统，将企业的物流和资金流纳入财务的监控下，实现财务业务一体化；第三步，实施成本管理，将财务业务和成本管理结合起来，对生产成本进行有效的控制。
同时，山西电机也明确了长期规划: 整合其他资源，实现办公自动化、CAD设计，完善生产制造系统，实现生产过程的全面工业控制，推动企业实现高速发展。
变革管理
2003年，山西电机在经营管理上的明显变化就是，由原来的粗放型管理到现在的精细化管理。结合用友ERP-U8系统，公司业务处理全部面对初始阶段，并首先重点解决困绕企业的几个突出问题：资金、物流控制和成本管理。
1．改善资金流
健全财务系统。改变以往被动接受报账的局面，及时反映出债权、债务和各项财务指标，准确的数据对于企业资金的合理安排起到了有效的作用。
建立并完善销售管理系统。原来销售方面的问题主要是：售价不统一、回款率低、顶账多、发货管理薄弱、销售人员积极性不高。为此，山西电机首先统一售价，规范市场，杜绝价差造成的不正常竞争，树立良好的市场形象。其次，完善相关手续，责任落实到人，严把顶账关，将回款率和回款质量提升了10%，改善了现金流。最后，通过用友ERP-U8销售管理和财务系统的集成，将发货、开票、结算和应收款管理、客户管理逐步纳入统一的系统管理下，为进一步的客户资源管理奠定基础。以前对账时，发现应收款的很多错误都是人为造成的，给公司资产造成了很大的损失，陷入纠纷时给清欠工作也造成了困难。现在利用信息化系统，就完全避免了销售中间环节的人为错误，能够详细地按部门、人员、客户、货物规格等，统计出销售发货回款情况，加强了销售管理。发货数据的取得，由原来的几天缩短到现在的几分钟，并且非常精确，工作效率提高了几十倍。做为有一千多种规格的电机厂商来说，以前，统计详细的销售资料不仅工作量大，而且差错率高，现在从销售方面已深刻感到管理信息化带来的益处。
2．物流控制
加强物资管理。为了提供准确的材料数据进行核算，山西电机一开始就把库存管理做为重点。对于老国有企业而言，许多历史遗留问题都涉及库存，这无疑是企业信息化进程中最难解决又必须面对的难题。盘点库存时，老总亲自带队，由副总和业务骨干组成核查小组，在4个月的时间里，进行了3次库存物资全面盘点清查，解决了很多物资方面的问题，真实地反映出库存，为库存物资的经济储备和进行科学采购奠定了基础，更重要的是节约了企业资金。
加强采购管理和采购计划。采购是成本控制的源头，也是物资储备和生产材料及时保障的重要环节。为此，山西电机在采购环节投入了很多精力，通过几个月的准备，首先从思想认识上让采购人员逐步意识到采购行为对企业经营的影响，进而建立严格的采购计划制度，对于无计划或超过审批价格的采购严格控制。同时，改变了原来采购报账的流程，由原来的票到报账改为现在的货到报账，检验处对所有材料质量进行把关。虽然这中间遇到很多困难，但在老总的大力支持下，经过不断地协调，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采购价格，提高了材料质量。材料进厂后，对每个环节都进行跟踪控制，对存货管理水平的提高提供了条件。另外，公司对供应商的详细状况也进行深入地了解，逐步确定最佳合作伙伴，规范采购行为，降低采购成本。
3．成本管理
2003年，山西电机已初步完成财务业务一体化，下一步要结合公司规章制度的落实，对系统做深层次的优化，以满足不断增长的管理需求。实施综合性非常强的ERP-U8成本管理系统时，并没有想像中那么顺利。由于资金紧张，所以一开始就想把成本很快降下来，但是后来发现，没有良好的物流控制和扎实的基础管理，成本控制就无从下手。
因此，山西电机在逐步建设物流系统的同时，对成本资料数据大规模的搜集分析，比如：科学的材料定额、准确的计划价、可控的费用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步纳入信息化管理。事实证明，上述措施是非常有效的。经过对各生产车间的在产品大幅压缩，降低在产资金300多万元，对制造费用的全面控制，9个月降低了制造费用48万元，有力地缓解了流动资金紧张的压力。目前成本管理系统正在实施，相信在几个月后，成本系统就能开始运转。
在不断完善财务、物流、成本管理系统的同时，管理制度也相应地不断健全。重要的是，在信息化建设过程中，山西电机逐步摸索出信息化和企业管理相结合的良好切入点，使系统更加健全，管理更加深入。
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