- 今天的中国邮政有30多万职工、3万多辆邮车、6.6万个营业网点和236个邮件处理中心，113套信函自动分拣机在永不停息地运作着。这是目前中国最庞大的一张现实网络。如今的邮政企业已经被大到联邦快递、UPS、敦豪、OCS这
今天的中国邮政有30多万职工、3万多辆邮车、6.6万个营业网点和236个邮件处理中心，113套信函自动分拣机在永不停息地运作着。这是目前中国最庞大的一张现实网络。如今的邮政企业已经被大到联邦快递、UPS、敦豪、OCS这样的世界级物流企业，小到私营的同城快递公司等众多的国内外竞争对手包围了，邮政业务分流非常严重。随着中国加入WTO，未来的市场竞争将变得更加残酷。5年之后，邮政部门将被彻底抛入市场。
东区邮局要以CRM为迎接WTO的法宝
北京市东区邮局是北京市邮政管理局所属的二级通信企业，下属27个邮政支局和110多个邮政所。东区邮局担负着北京市东城区、朝阳区两个行政区和西城区、崇文区部分边缘地区的邮政业务，服务面积达505平方公里。它可以代理邮政、报刊订阅、零售、特快专递等多种业务，同时提供邮购、同城速递、货运、图书销售等新业务。
由于没有及时准确的客户信息管理系统，客户流失的情况时有发生，客户的维系对于东区邮局而言显得尤为重要。邮政这一传统行业，需要引入更加贴近客户的经营理念、管理制度和技术手段。
但CRM在国内毕竟还是一个新概念，可循的经验非常少，花费也相当可观，因此，投入是否值得、何时见效并收回成本等问题是邮局管理层不得不反复斟酌的。东区邮局希望能够以CRM理念为核心，通过软件的引入，在管理制度、组织结构和工作流程上进行新的调整，并能把CRM理念贯彻到每一位管理者和业务人员的日常工作中去。
CRM系统引进与实施
１、系统引进
引进工作整体上分为三个步骤：
第一，试点引进CRM系统。这一阶段的重点是做好系统初始化工作，也就是系统参数的设定。对于一些静态数据，如客户信息库、产品信息库等，在实施之前要做好准备，以备录入客户模块、产品模块等其他模块的基础模块，各模块之间可相互连接和切换。
第二，在前期工作的基础上进行第二期12个支局的系统引进工作。在前期试点的工作改进和成功实施后，第二期的实施工作基本没有出现什么问题。
第三，在局部成功实施了CRM的基础上，开始在全局进行推广工作。这一阶段的工作实施难度也并不大，但带来的收益却相当巨大。
２、系统循序渐进实施
为了把东区邮局改造成一个同时具备CRM策略、理念和运营方式的新型企业，该局本着循序渐进的原则，将工程分为规划期、选型期、设计期、试用期、安装期和监测期等阶段。
（1）规划与选型：在选定合作伙伴的过程中，东区邮局首先面临的是国内软件厂商和国外软件厂商的选择。经过对比认为，国外CRM软件的汉化程度较低，且由于国外软件多为成熟产品，其业务流程有别于邮政企业的实际情况；还有语言上的差异，使客户化的工作难度较大；国外CRM软件所体现的管理风格和企业文化与国内实际情况之间存在差异。而国内软件无论是在售后服务和业务咨询方面，还是在语言、价格以及时效上都有国外厂商所无法比拟的优势。市场上的CRM产品主要有以下两种类型。
运营型CRM（Operational CRM），它认为客户管理在企业成功方面起着很重要的作用，它要求所有业务流程的流线化和自动化，包括对经由多渠道的客户“接触”的整合，前台和后台运营之间的平滑连接和整合。
分析型CRM（Analytical CRM），它分析运营中获得的各种数据，进而为企业的经营、决策提供可靠的量化的依据。这类分析需要用到许多先进的数据管理和数据分析工具，如数据仓库、OLAP和数据挖掘等。东区邮局最终选用了上海一家公司的分析型CRM，并根据自身的实际情况，要求软件进行相应的数据分析。
（2）设计：东区邮局工作流程的转变和信息管理工作的规范在这一个阶段中显得尤为重要。此时最需要考虑的阻力是员工对于旧的工作模式的习惯和对新工作模式的抵触，因此流程设计的合理性与否对于整个项目的实施起着决定性的作用。在这一阶段，东区邮局拟定的支局工作流程如图1所示。
（3）试用、安装和监测：东区邮局进行了工作流程调整，并在开发商进行软件客户化工作之后，对CRM的东区邮政版进行试用；随后在14个支局进行安装、监测。在每一个阶段中，项目都会面临项目管理、流程转变、信息管理、技术集成和领导层五个方面的转变。
主要经验与体会
１、一线业务人员是项目小组的主力，IT部门仅起支持作用
项目实施之初，北京东区邮局指派了市场部和IT部门的几名工作人员负责与开发商进行沟通，他们通过 E-mail和传真把需求表达，然后由开发商的软件开发部根据这些需求文档对原来的CRM软件进行二次开发。但当实际开发完成后，却发现东区邮政局下属的个别支局的实际销售情况和需求文档有出入。一线销售人员在销售过程中的实际需求并没有通过软件得到解决。为此，合作双方在协商之后，决定组建项目小组，重点吸收业务部门和第一线销售人员参加，并承担重要角色，IT部门仅起支持作用。 事实证明，这样的组织方法是合理并且行之有效的。因为只有第一线的销售人员才最了解销售流程和销售需求，他们对整个系统的结构最有发言权。
２、对员工的培训实际上是软件功能再思考的过程
在组建项目小组之后，开发商派项目调研人员赴东区邮局对员工进行了培训，包括软件功能、流程图绘制的培训和调研动员大会等内容。 最初很多员工都有抵触情绪。一位已有10年工龄的老员工就曾满腹牢骚地表示：“你们只要告诉我怎么使就行了， 还要学画什么流程图？”邮局领导针对职工的不满反复解释：只有CRM产品的具体使用者了解CRM的系统流程和实用功能后，才能发现问题、提出问题，供应商才能有针对性地进行二次开发，所以员工一定要最大限度参与进来；至于学画业务流程的过程，其实也是重新思考业务、帮助设计者找出不合理之处的过程。 以流程图绘制的培训为例，邮局的业务人员先写出业务现状的报告，再在开发商的指导下将报告绘制成流程图。当流程图绘制好后，原来业务中不合理的地方就变得明显起来，对业务流程进行改善也变得相对容易。刚一开始，邮局的业务部门感到流程图的绘制有一定难度，但后来了解并掌握之后，还真的从中发现了很多业务上的问题，并找到了改进方法。参与培训的人员在亲眼目睹培训的作用之后，终于理解了培训的意义。
３、先改革原来的管理制度，再谈利润
模块实施上线之后，东区邮局进入了新旧系统同时运行的时期。此阶段也暴露出不少问题，例如邮局职工对新系统的使用方法仍不够熟悉，有人认为新系统比较麻烦，增加了工作量。针对这种情况，邮局领导采取了两种对策。一是将使用系统情况与员工的工资奖金挂钩，强制邮局职工使用；二是让员工了解这些客户信息的分析和利用价值。另外，通过实际运行，邮局人员还发现新系统个别地方与实际情况不符，甚至还缺乏某些功能，然后指导了进一步改进。
客户关系管理系统的使用，也使邮局有条件改变原有的考核制度，对员工进行更有效的管理。在新的制度中，邮局不再把业绩作为惟一的考核标准。日常工作的完成情况（比如每天对客户的走访和客户信息的收集）和最终的业绩变成了各占50%。这样一来，不但促进了客户经理接触客户的持续性和积极性，同时也保证了用整个企业的资源和能力去服务客户。制度上的变化也带来了企业结构上的调整。以前，邮局的业务部门分两部分，一部分负责出去谈客户，一部分执行客户经理谈回来的业务。这两部分之间的沟通都是通过两个部门经理完成的，这种方式最大的问题就是不能一一对应，经常有客户经理抱怨执行部门耽误了他的业务，而执行部门也有委屈。这种组织结构上典型的“不以客户为中心”，在CRM实施以后显得格外刺眼。
于是邮局开始用项目组制度替代原来的“两大块”，即以客户经理为核心，组建项目组，项目组内人员的工资都要由客户经理来发放，业绩考核也以项目组为单位。这样一来，原本要四五个执行人员完成的工作仅两个人就能胜任了。从邮局的初步应用看来，CRM不是一吃就灵、马上见效的“大力丸”。客户关系管理首先强调的是以客户为中心的思想，这种思想必须渗透到管理的每个环节。没有管理体系的主动适应和调整，再好的软件也没用。从某种意义上讲，CRM对企业的第一个贡献，就是“摧毁原有的管理制度”。至于利润，那是后面的事情了。
目前，东区邮局客户信息收集工作也已进入了一个有序、自觉的状态。通过报表分析工具，企业领导可以及时查看各项业务数据，包括各地区、各产品、各组织机构的销售情况，并通过系统的计划工具给不同的机构和人员制定销售计划和目标。管理人员可以跟踪、掌握营销人员的整个销售过程，而不仅仅只知道营销结果。一线的销售信息也都进入系统提供的“自动商机挖掘工具”，使人们找到了原先遗漏的商机，获得了更多的利益。
现在，邮政系统内部有句话：“全国看北京，北京看东区。”北京东区邮局已经引起整个中国邮政系统的注目。其中，CRM系统起了不可缺少的作用。
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