- 洛轴公司办公室信息中心 ERP项目实施的经验和体会 从20世纪90年代初，我国许多企业陆续从国外引进了ERP或MRPⅡ，历经十多年，耗资巨大，但成功率不高。相比之下，通过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但现
洛轴公司办公室信息中心
ERP项目实施的经验和体会
从20世纪90年代初，我国许多企业陆续从国外引进了ERP或MRPⅡ，历经十多年，耗资巨大，但成功率不高。相比之下，通过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但现在看来，洛轴ERP的实施应该说是成功的。洛轴的一些成功的经验和体会对其他企业也有一些参照作用，主要有以下几个方面。
●最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素
洛轴集团领导班子对ERP项目非常重视，在企业资金非常困难的情况下，投资数百万元建设企业信息网络，实施ERP项目，并专门成立了以副总经理为组长的ERP项目领导小组，领导亲自参与实施，并在时刻关注ERP的进展情况。这些足以表明集团领导的重视程度和实施的决心。
●企业管理创新是ERP成功的保证
ERP项目的实施不只是企业信息管理部门的事情，只有企业所有技术和业务部门都积极参与，项目才能实施成功。企业生存和发展是ERP实施的原动力，洛轴从这样的目的出发，下决心实施ERP项目，促进企业的管理创新。
●充分认识ERP实施的复杂性和艰巨性
ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制和国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。如果对实施ERP的困难估计不足或缺乏充分的心理准备，很可能会使项目半途而废。洛轴对ERP实施的困难有充分的估计和认识，在实施前也做好了打持久仗的准备。
●强有力的实施队伍和严密的保障措施
洛轴专门成立了项目实施小组，由计算机软件人员和相关管理部门的业务骨干组成。每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。
●加强基础数据的整理
ERP系统是一个严密的管理系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据完整和准确为基础的。系统中一些常用的基础数据对系统至关重要，如产品数据和客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖于它们，如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。
实施ERP效益分析
一年多来，洛轴ERP项目许多功能模块实施成果已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到了体现，使洛轴在企业管理领域前进了一大步，也为企业在激烈的市场竞争中取胜提供了有效保证。2000年洛轴取得了较好的经济效益，工业总产值同1999年相比增长了6.6％，利润总额增长了15.7％，百元产值成本降低了6.78元，并开发出了新产品300多种，取得这个成绩ERP功不可没。
ERP的实施彻底解决了洛轴信息“孤岛”现象，实现了企业内外资源及信息的充分共享，从整体上提高了企业对市场迅速作出反应的能力。实施ERP后，企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。ERP的实施规范和细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量，而且对促进企业的管理创新，对加快新产品开发的速度也有很大的帮助。
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附：决战ERP
《计算机世界》记者 罗赛军
洛轴实施ERP并非一帆风顺，这一点记者到洛轴采访的时候，处处都可以感受到。尽管听到的和看到的都是成功之后的喜悦，但被采访的很多人回想起经历的风雨时，还心有余悸。
在上ERP之前，洛轴有一套老系统，该系统已经运行了9年多的时间，这套为洛轴做出过很多贡献的系统，却成为实施ERP的最大障碍。老系统是洛轴自己的技术人员开发的，功能很简单，各个部门的系统相互独立，信息也不共享，除了能够取代一些手工操作以外，对整个公司的管理并没有太大的作用。尽管如此，很多部门却舍不得弃之而去。ERP刚刚上线的时候，反对之声潮水般地涌向信息中心，几乎让ERP搁浅。
最困难的时候是在2000年8月初，洛轴的ERP已经开始全面替代老系统，但很多部门都有抵触情绪，一些部门甚至要联手仓库的人员回到老系统。领导满耳朵都是反对的声音，如此强烈的反弹几乎让决策者对ERP失去了信心，他们认为，既然如此，干脆就回到老系统。在这时候，一位副总决定再给信息中心一次机会，如果真要是不行了，只能回到老系统。那位领导私下对信息部门的人说，现在到了“短兵相接勇者胜”的时刻，ERP能不能成功就看这一搏。
为了找到ERP推不下去的真正原因，公司开了一次会议，尽管这样的会议在洛轴上上下下各个部门不知道开了多少次，但这一回是一次转机。会议上，一边坐着反对使用ERP的部门，另一边是信息中心的人员，裁判是决策领导。领导让反对的一方详细说明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解决的办法。反对的一方列出了很多理由，但是几乎所以的问题都集中在新系统的操作习惯上，抱怨无非是操作过于复杂，或者与以前的操作流程差别太大，最后连领导也觉得实际上没有原则性的问题存在。为了彻底做到让反对者无话可说，信息中心的人承诺，只要不涉及到流程，所有操作上的问题都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。为了实现这个承诺，整整半个月，信息中心的人员每天工作到深夜，没有休息日，白天吃盒饭对付，为了防止员工生病，信息中心的领导都不让开空调。半个月后，信息中心硬是把各个部门提出的反对意见一个一个解决掉了，而这时信息中心的人却都病倒了。
经过了这段艰难的日子之后，信息中心逐渐在这场交锋中获得了有利的位置，决策层领导也越来越坚定了实施ERP的决心。为了防止反对力量再次袭来，公司的董事及副总经理程恩明提出了“谁当道，谁下岗，谁不理解，谁调离”的强硬制度，为信息部门推动ERP扫清了不少障碍。
现在回想起来，洛轴的有关负责人认为实施ERP如同一场战斗，是新、旧管理的较量。从表面上看，阻碍ERP的好像是一些无关紧要的小问题，尽管这些问题确实在某种程度上给操作人员带来了不方便，但如此强烈的抵触显然有更深层次的原因。ERP的实施使管理有了一个大的飞跃，管理效率的提高对于公司一些人来说却是个威胁，意味着一些人的位置将会失去。更重要是，ERP使操作完全透明化，过去管理上的漏洞为某些投机者提供了暗箱操作的温床，而现在这一切将一去不复返，所以他们要抵抗。
由此看来，中国的ERP实施注定要在斗争中进行，这与ERP本身没有关系，只不过是ERP引发了企业的管理革新，而这样的革新本应该在此之前就进行完毕。由于中国企业非常复杂，这场革新就变得异常艰难，真正的斗争是在革新与否中展开的，ERP成功与否只是外在的表象，是斗争的结果而已。试想在洛轴，如果没有领导给信息部门一个月的时间，如果没有信息部门不懈的努力，如果信息部门没有很强的开发能力等等，洛轴的ERP都会以失败告终。而中国多数的企业不具备如此之多条件的组合，这应该就是今天很多企业ERP没有真正用起来的原因所在。
既然如此，很多企业实施ERP不成功的原因就不能都归咎于软件，企业首先得从自己找毛病。
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