- 90年代初，TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里，TCL切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略、并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖
90年代初，TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里，TCL切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销管理策略、并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨入全国前三位。同时，TCL国际电工在此期间借助TCL的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。
特别值得一提的是TCL的营销网络，它分布在全国各地，实行三级管理，分为7个大区、28个分公司、150个经营部和办事处，有着近4000人的庞大营销队伍，并有数千个授权经销商。这样庞大规模的销售网络在TCL的迅速发展壮大的过程中起了关键的作用。
广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大销售网络的管理也出现了一些问题。企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的管理手段做支撑才能成功。TCL营销网络的管理理念已逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。而管理的现代化必须要求信息化，电脑必须网络化。只有如此，才能更快地实现管理的信息流及工作流，加快企业的物流和资金流，由此加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高TCL的核心竞争力。
因此，在立足现在、着眼未来的前提下，TCL的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL作出了向信息化迈进的战略决策。
寻找合适的合作伙伴——不仅仅是软件供应商
由于企业的信息化建设关系到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存。因此，对于TCL来说，信息化的工作就不仅仅是一个上计算机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销管理水平、如何管理庞大营销渠道的经营问题。要搞好营销网络的信息化工作，将先进的技术手段为管理服务，首要工作是从企业的管理角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的IT技术手段。为此，需要寻找一个技术力量强、产品完善、服务好的软件供应商，更需要找到一个深刻了解企业经营问题的管理咨询顾问这样的合作伙伴。
在国内外的企业管理软件市场上，有众多的MRP II和ERP产品，在分销、财务和生产制造上国外的一些软件供应商依照西方成熟的管理模式有了一些较成熟的产品。但是，面对象TCL这样庞大的分销网络体系，在我国的财务制度和国内销售特点的情况下，选择国内优秀的管理软件商更符合实际。对此，TCL集团表示：我们用计算机来帮助我们提高管理效率，不是单纯地以产品或公司背景来选取企业管理软件商。相反，我们是以哪家公司更了解企业管理问题来展开谈判过程。有了这一中心思想，我们在观察管理功能的同时，也很快就能了解这家公司在技术上的先进程度。因为我们相信一家对企业管理问题有深刻研究的软件公司，必然要用先进的技术手段才能实现其软件的强大功能，这两者的关系实在不可分割。
TCL从内心地感到必须使用一套先进的计算机系统来管理企业，这和以往很多企业为了得到国家技改项目资金，或者是单纯地为企业树立形象的情况不同。凭借“为我所用的观念”， TCL集团在1996年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外50多家企业管理软件商。每个考察队伍的带队人不是计算机工程师，而是关键业务的管理人员代表。计算机工程师把握技术上的走向，业务人员把握系统的管理功能。这两者以管理功能为主导，技术为管理服务。在选择厂商的过程中，TCL坚持到厂商其它用户现场观摩考察。这和选购其它商品一样，用户的说法胜过于雄辩。TCL就是在考察用户的过程中，对开思软件公司产生兴趣的，并在详细考察50多家软件商的产品、技术及管理指导思想后，最终选定开思软件公司作为合作伙伴，一举签定了6000万的项目框架协议。
北京开思软件有限公司是一家在企业管理信息化领域不懈奋斗了近10年的国内大型软件公司，在开思/ERP的基础上，于99年初又推出了大型全面的企业管理解决方案TEEMS（Total Enterprise Electronic Management Solution），涵盖了开思/ERP（企业资源计划系统）、开思/DRP（企业分销体系管理系统）、开思/Oas（办公自动化系列）、以及开思电子商务等方面，从企业经营管理的各个层面提供全面的信息化解决方案。在企业管理和IT技术上具有雄厚的实力，目前在北京、上海、广州设有公司，员工总数110人，并和国际性的实力公司，如IBM、LOTUS、ASPECT等公司结成了战略伙伴关系。为了建好TCL的信息化营销网络，开思公司配备了强有力的实施队伍并进一步丰富完善开思/DRP，从分销管理咨询和计算机技术各方面为建造国内首例如此庞大的分销网络管理系统做好了准备。
建立适应自身发展的信息管理系统
早在1996年，TCL就在部分分公司进行了信息化的试点，当时，主要是建立了财务、计划和办公自动化等若干个子系统，但随着网络的不断完善，需求也发生了很大的变化，简单的信息管理已不能满足要求。为此，在1997年底，经过大量的选型工作后，TCL与开思软件合作，在企业资源计划系统（开思/ERP）的基础上进一步为TCL集团实施分销资源计划系统（开思/DRP），着重于分销体系管理，该系统分为系统控制、库存帐务、报帐、采购、销售、应收/应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在TCL整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现代化、科学化。
在全面的解决方案TEEMS下的开思/DRP——企业分销体系资源计划管理系统，分为两个层次：分销业务计划与决策分析系统（DRP-1）和分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）。分销业务计划与决策分析系统（DRP-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析，决策企业销售的战略部署。分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。
在系统结构和硬件平台上，开思/DRP具有灵活的系统结构，在各个分销点，可以是最简单的单台PC机，加上一个普通的Internet拨号方式的帐号，并可随着应用的扩大，扩展至局域网；在公司总部，配置一个局域网，并建立与Internet的连接。而且开思/DRP支持以IBM Net Finity（Windows NT）或IBM AS/400为中心服务器的局域网，数据库支持IBM DB2（或MS SQL Server）。对于TCL集团来说，对数据安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，为实现软硬件的最佳配置，决定选用IBM公司的AS/400作为操作平台，作为各分公司、经营部DRP局域网的硬件系统。
又因为TCL营销网络在空间上的特殊性，要建立一套完善的信息管理系统必须在建立局域网的前提下构造TCL的广域网。为此在开思公司的帮助下，确定了营销网络基于Internet技术，建立TCL企业的Intranet和Extranet。根据整体计划和开思/DRP灵活的系统结构特点，TCL分散在全国各地的分公司、经营部将组建基于IBM AS/400的小局域网，再通过Internet互联。现TCL已分别在惠州、北京、天津、济南、张家口等地实现了基于IBM AS/400的数据处理中心，对网络各种数据进行处理，AS/400则以网关软件作为桥梁与运行在Internet上的PC机实现互联。由于TCL营销网络的人员多数没有时间接受专业的计算机操作培训，让他们使用AS/400的终端是有困难的，如果所有的操作全体通过浏览器界面来完成，即使是未接触过计算机的人员也能很快学会使用，本着“为用户服务”的原则，开思公司为TCL选择了基于Web技术的浏览器界面作为前线人员使用，他们录入的数据或调用的数据均保留在AS/400中，而对数据的汇总和处理则由专业人员在AS/400终端上完成。
基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在DRP-1下为TCL建立了使用Web和Internet技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统中去，从而形成TCL营销网络实用的信息管理系统。
以分销资源计划系统管理营销网络
从遍布全国的各分销点到物流中心、再到生产线之间，如果采用高效、合理、安全、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转无疑具有极强的竞争力。开思公司的大型解决方案TEEMS下的分销资源计划系统（开思/DRP）为TCL的营销网络管理，在两个层次上针对不同的管理深度进行合理的资源配置。以下就实现方式进行较具体的介绍：
分销业务计划与决策分析系统（简称DRP-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析， 从而决策企业销售的战略部署。技术上，利用设置在各分销点的独立PC业务软件和位于销售总部的网络通过Internet方式，DRP-1实现“离线分步式”的数据采集方式，将企业关心 的关键业务数据实时地汇集到总部，经过科学的数据分析和对比，再发布于总部局域网或互联网Web站点上，供企业领导和各级管理部门及时掌握销售和市场动态。该系统可以解决分销企业一系列最敏感的问题：销售计划问题、销售业绩动态、市场趋势、分支机构的合理监控、竞争情报等。
对于此信息系统的作用和功能，以一个最简单的例子来说明：在张家口销售点的某天下午，一位业务员在下班前将当天的销售情况和市场信息输入电脑，电脑的界面已经根据需要显得简单明了。然后连上Internet 进行数据传输，结束了一天的工作，从前烦琐的业务报表填写和统计，再用传真方式上报总部的复杂过程就全部被代替了。这天某种型号电视机销售在前2天增加的基础上继续增加，市场信息反馈上也显出同样的情况。同天的下午，北京某销售点的业务员进行了同样的工作，正好这种电视机的销售情况趋淡。晚上，北方区的一位销售经理想看看当天的销售情况报表，而他正在南方出差，在连上Internet并进行了相应的权限口令校验后，北京和张家口这两位业务员的信息就都反映在详细的业务报表中，于是他继续查看张家口和北京两地对此种电视的汇总统计，经过比较他对北京和张家口的库存和运输计划及时进行了调整，轻松、及时地完成了一次调拨，抢占了市场先机。
分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。 建立在分销点或总部局域网之上，将销售业务的全过程纳入有效的管理。 DRP -2提供了分销点或总部销售业务的各个环节处理和管理，包含有销售、库存、应收帐、采购、应付帐、总帐和报表、售后服务、市场、运输等等。
从销售业务面向的各种销售方式出发，DRP-2能很好地处理批发、零售（有订单或无订单）、协议销售、代销、经销、赊销等多种结算方式，并对复杂、多变的销售业务流程实现多方位控制，如：业务流程单据会经常出现修改、作废、违约、失效、退货、换货等情况。
同时，配合销售业务过程，DRP-2还实现了库存和财务等方面的实时核算，特别是对客户和代理商的应收帐管理。全方位加强客户管理，如：客户信誉度管理，从而保证了企业的利润实现。售后服务中的客户请求、维修过程和费用等也得到很好的控制和管理。市场管理工作包括了对代理商业绩和竞争对手情报的收集和分析。
另一方面，在企业内部也加强费用预算和核算、销售人员业绩考核、库存准确率等方面的管理，进一步挖掘企业利润潜力。DRP-2各子系统之间是紧密联系，所有的数据只要一旦正确地进入系统，就被系统自动传递到其它需要利用这些数据的子系统，并被准确地加工成用以下一步业务处理的数据。比如在济南某销售点的销售业务被输入后，会和众多的其他业务数据一起汇总处理为库存或运输等调拨计划的依据。
虽然，DRP-2提供了大量、复杂的销售业务处理过程管理，但考虑到企业应用人员的需求，系统特别设计了易于学习和操作的用户界面，并分别针对一般业务人员和企业领导，提供了业务处理和经营决策等不同层次的强大功能。同时，与DRP-1无缝连接后，可以构造成整个分销体系的全面管理信息系统，从而最终保障企业分销体系的成功运营和最后利润的获得。
营销网络的信息化初战告捷
尽管TCL的信息管理系统尚未最终完成，但TCL的部分营销人员已初尝甜头。目前，华北地区的分销管理系统（开思/DRP）基于AS/400数据处理中心已开始了运行。各分公司、经营部销售现场的数据都通过DRP-1的方式汇总到总部，再进行分析和整理，从而让总部领导和管理部门对销售公司遍布全国的分销点及经销商的库存、回款、市场信息等都有了及时、全面的了解，更好地指导分公司、经营部的要货计划，而且各种行政管理文件也以电子邮件的方式在总部、大区、分公司、经营部之间进行传输，既节省了费用，规范了管理，又提高了工作效率。同时在公司内部，当购买者开完提货单，还未到达仓库时，发货人员就根据电脑记录准备好了货品，发完货后，则会自动打印出相应交易单据提供提货者签收存底。而对营销管理人员、货物去向、资金流向钧一目了然，且公司决策也能根据各种生成的数据，对公司近期的销售情况、财务状况有一个全面的了解，提高了响应市场的速度，相信这一优势在全国联网后会更加明显。
根据测算，在TCL销售公司的信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10% 20%，运营成本降低2% 3%，管理更加规范，从而大大提高TCL在市场上的竞争力。
据了解，TCL销售公司实现的全国销售体系信息化管理系统无论在系统规模和实施效益上在国内是领先的，高效、准确地实现管理的信息流及工作流，加快了企业的物流和资金流，从而加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高了TCL的核心竞争力。
企业信息化建设非一日之功
企业信息化建设是一个比较漫长而艰苦的过程，它受企业的规模、资金、员工的观念、领导的参与程度等多方面因素制约，具体表现在以下几个方面：
首先，信息化建设是一个涉及范围很广的系统工程，需要很多部门的协同工作。由于信息化带来的是长期效益，在建设过程中也不可避免地损害某些短期局部利益，甚至引起部门间的利益冲突，因此企业最高领导层必须足够重视，并积极协调各部门的工作，才能使信息化建设有条不紊地进行下去。
其次，信息化建设投入的资金是巨大的，企业在进行信息化建设时，应结合自己的实际情况选型，在最经济的条件下，保证信息化系统好用、易用，并根据企业未来几年的发展速度预留足够的升级空间。不顾企业需求规模，好大喜功的做法要避免，一味节省不留升级余地更不可取。
慎重选择合作伙伴，信息化建设工程不是买一套设备那么简单，它需要合作伙伴在建设前当好顾问，在企业经营角度多为企业着想；在建设中，还要耐心调试，帮助解决信息化过程中的企业经营管理问题，培训技术人员；在建成后，帮助企业进行应用开发和系统维护。同时，选好操作系统也很重要，实践证明，TCL选择开思软件作为合作伙伴是一个明智的选择。
最后，要帮助员工作好观念转变工作。一旦信息化系统实施，习惯传统工作方式的员工很难一下子适应过来，甚至会因使用电脑系统的初级困难放弃先进的工作方式，这就需要信息化工作的领导者尽早培养员工的信息化意识。
TCL的信息化建设已取得了一些成功的经验，尤其是在和开思公司合作建设营销网络的信息化工作之后，相信在TCL各级领导的关心、支持下，随着开思公司的管理信息化软件产品实施的进一步深入，它必将给TCL带来更多的社会效益和经济效益，也必将给TCL增加新的核心竞争力。
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